Overlegen nr. 1 - 2010

Avtalespesialistens inntekter blir regulert av myndighetene, mens utgiftene er hans eget ansvar å styre. Jeg har imidlertid mulighet til å styre min egen inntekt ved å øke arbeidet og ved å utvide tilbudet til kunden og på den måten øke inntektsgrunnlaget. Utgiftene styres av hva jeg ønsker å tilby kunden som f. eks. pene og rene lokaler, moderne teknisk utstyr både medisinsk og kontorteknisk. Avtalespesialisten er også styrt ovenfra med påbud som påvirker utgiftssiden i form av utvidet datautstyr, krav til IKT og krav om innlevering av tidkrevende rapporter. PSL og Legeforeningen er aktivt på banen for å bedre vår inntjeningsmulighet og å begrense påleggene. Jeg opererer med et nullbudsjett på utgifter ved årets start. Tenkningen er enkel. Jeg må hvert år klarlegge hva som virkelig trengs for å holde kvalitet og produksjon på ønsket nivå. Innkjøp av dyrt utstyr kan gjøres gjennom leasing noe som gjør utgiftene kontrollerbare. Enkle poster som husleie, lys, varme, personale osv. osv. utgjør en start på budsjettet. Ut over det må jeg vurdere om et utstyr er nødvendig og om det gir meg muligheten for inntjening. Det blir et regnskap som må gå i pluss, ellers har jeg ikke lønn. Det mest fleksible posten er min egen lønn. Jeg skal likevel ikke underslå at inntekten kan tilsvare hva jeg ville ha tjent på sykehus. Tilbake til min kollega i lederposisjon på sykehuset. Hun har ingen fleksibilitet på lønn, verken sin egen eller sine ansatte. Hennes virkelighet er at hun oftest har en kreditt fra det offentlige i form av fjorårets underskudd som begrenser muligheten for nyanskaffelser. Hun må ofte ty til kriseløsninger for utslitt og defekt utstyr, og underskuddet må gradvis nedbetales noe som får mer og mer oppmerksomhet i det daglige arbeidet som etter hvert blir et kompromiss mellom faglige ønsker og økonomi. De faste utgifter er det lite å gjøre med for en avdelingssjef. Lederen skal lede virksomheten i henhold til definerte mål. En viktig oppgave er personalpolitikken. Min erfaring er at jo større organisasjon, jo mindre menneskelig kontakt har lederen med den han er satt til å lede. Det er nærmest umulig å kjenne alle, og det er like vanskelig å spre entusiasme for organisasjonen utover det hver enkelt har for sitt eget fag. Jeg har i dag to ansatte som jeg er leder for. Vi har felles arbeidsarena og alle har god oversikt på bedriftens mål og oppgaver. Jeg har til en hver tid muligheten til å delegere oppgaver og endre arbeidsmetoder ut fra hva som er mest hensiktsmessig og ut fra min lederfilosofi. Jeg kan lønne etter innsats, belønne og påskjønne når jeg synes at det er på sin plass, jeg kan undervise mine ansatte og lære dem opp i spesielle ferdigheter som driften trenger at de behersker. Min lille organisasjon er sårbar og konflikter må løses før det fører til driftsforstyrrelse. Men med så få ansatte er det vanligvis ganske enkelt å ta pulsen på stemningen, ordne opp i eventuelle mistemninger og passe på at vi er fokusert på våre oppgaver. Det viktigste for meg i dag er at jeg kan arbeide 100% med faget. Jeg ble lege på grunn av interesse for faget og ikke for å bli en byråkrat. Jeg bestemmer sjøl når jeg trenger faglig påfyll og reiser på de kongresser og møter som jeg måtte ønske. Jeg leder min lille organisasjon slik at arbeidet med faget blir rasjonelt og optimalt. Administrative oppgaver som regnskap, rapportskriving og lignende gjør jeg når det passer meg, en regnfylt lørdag eller en kveld jeg har overskudd. Regnskapet kan man selvfølgelig overlate til regnskapsbyråer. Å være herre i eget hus gir en mening i livet som gjør at jeg ikke kunne tenke meg å velge meg bort fra. Til tross for økende myndighetskrav ovenfor oss i avtalepraksis, har jeg fortsatt en helt annen verden av frihet enn det var i det offentlige allerede den gang da jeg var leder for 15 år siden. Med en vennlig og empatisk hilsen til mine venner overlegene på sykehusene fra en som er herre i egen urologpraksis – og velkommen etter. OVERLEGEN 11

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy