Hvordan står det til med OUS prosessen akkurat nå? Aller først vil jeg understreke at etableringen av Oslo universitetssykehus er en riktig og viktig beslutning, den åpner for en lenge ønsket og helt nødvendig samordning av ressursene i Oslo-området. Det er en usedvanlig krevende prosess – en treparts fusjon (Aker, Ullevål, Rikshospitalet) – det vil ta lang tid å få alt dette på plass i ny struktur, men det er opp til oss som har tatt på oss denne oppgaven å sikre at vi lykkes med å utnytte de muligheter som ligger i at vi nå er i ferd med å få på plass en felles organisasjon. Nye ledere er på plass på nivå 2 (klinikkleder) og 3 (avdelingsleder), snart følger nivå 4 og 5. Akkurat nå har vi passert vår første milepæl som var den viktige organiseringen på tvers av tre av landets største sykehus. I nær fremtid har vi mange konkrete endringer som skal gjøre pasientenes hverdag bedre – som for eksempel en samkjøring av de pasientadministrative systemene som for en del fagområder muliggjør en samkjøring av ventelister og behandling allerede i år. Hva er de største utfordringene den nærmeste tiden? Vi skal ha på plass et svært krevende budsjett samtidig som nye ledere skal bli kjent med sine ansvarsområder og etablere en ny integrert organisasjon. Det gjenstår mye arbeid med felles kulturbygging og ikke minst å bli kjent med hverandre som kollegaer der man tidligere har vært konkurrenter. Vi ser også at vi nærmer oss en del konkrete forandringer i forbindelse med samorganisering og samlokalisering av tilbudet til pasientene som kan bety endringer for ansatte og deres hverdag. Har noe gått lettere enn antatt? Da den nye organisasjonsmodellen med ni klinikker endelig ble vedtatt i sommer gikk det fort å få aksept for at dette var en løsning alle kunne forstå og leve med. Jeg gleder meg hver dag over å se at ledere og ansatte blir kjent på tvers av gamle grenser, det bygges respekt og tillit og gamle myter rives ned. Mye gjenstår, men det har skjedd utrolig mye i løpet av dette halvåret. Det er opp til oss å fokusere på mulighetene dette gir for fag og forskning, og for pasientene, fremfor å fokusere på problemene. Etter et halvt år i stillingen - er det mulig å styre en slik gigantprosess? En prosess av dette omfang må styres, men ikke på detaljene. Vi etablerte i sommer en hovedplan der viktige milepæler er definert og tidfestet. Det gir en ramme å styre innenfor, og ikke minst en tydelig prioritering der mye må velges bort. Men samtidig som vi gjennomfører den største og mest komplekse fusjon i Norge noensinne skal vi hver dag ta imot pasientene våre på den samme gode måten som tidligere. Det krever noe ekstra av oss alle. Ingen omstillingsmidler - hva tenker du om realismen i det? (andre land som Sverige og Danmark har satt av midler for tilsvarende prosesser i sine hovedsteder) Gjennomføring av en omfattende fusjon som Oslo universitetssykehus forutsetter en del tiltak som er nødvendig for å samordne tre foretak til en samorganisert virksomhet under felles styring, bl.a. store IKT investeringer i tillegg til selve fusjonsgjennomføringen. Det påfører oss en del ekstra kostnader i denne perioden. I tillegg kommer kostnader/inntektsbortfall knyttet til overføring av pasientgrunnlag fra Oslo universitetssykehus til AHUS og Vestre Viken som skal skje innen 31.12.2010. Vi jobber med å få mer detaljert oversikt over dette samt legge gode planer for gjennomføringen. Å gjøre dette innenfor de ordinært tildelte driftsrammer gjør prosessen mer krevende. Du har tidligere vært styreleder i Helse Øst. Oppleves problemstillingene veldig annerledes nå som du er i utøverrollen sammenlignet med kommandorollen i forhold til Helse Sør-Øst? Det er stor forskjell på å være styreleder og å være administrerende direktør, selv om jeg som styreleder av Arne Laudal Refsum. «Oslo universitetssykehus i støpeskjeen» OVERLEGEN 12
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy