i Helse Øst den første tiden i 2001-2 brukte svært mye tid på etableringen av Helse Øst og således i en periode var styreleder nesten på full tid. Det er likevel to helt ulike roller. Jeg trives godt med å være leder, og synes det er flott som administrerende direktør å ha direkte lederansvar for de 9 klinikk- ene samt Oslo sykehusservice. Oslo universitetssykehus er en enormt stor organisasjon som det tar tid å bli kjent med. Var du som styreleder i Helse Øst klar over at utbyggingen av AHUS ville ha så store konsekvenser for Aker sykehus? Helse Øst ”arvet” både AHUS-prosjektet samt diverse andre planlagte prosjekter, bl.a. nytt sykehus i Follo og i Østfold fra fylkeskommunene da man overtok ansvaret for sykehusene i 2001/2. Det var en rydde- og prioriter- ingsjobb for å få dette på et realistisk nivå. Styret i Helse Øst utsatte AHUS- prosjektet i ett år og reduserte areal og investeringsbudsjettet med 30 %. Helse Øst ble satt under press fra Stortinget for å starte prosjektet. Det var et grunnleggende premiss som var klart for alle, at byggingen av Ahus medførte en overføring av Oslopasienter fra Akers opptaksområde. Senere tilkom også overføringen av Follopasientene. Du har vært leder i mange ulike virksomheter fra Statoil og Statkraft til Universitetsforlaget og vært styreleder i mange virksomheter inklusive Helse Øst i 6 år. Opprinnelig er du sivilingeniør. Kan en leder lede hva som helst? Jeg mener ikke at en leder kan lede hva som helst, men jeg mener at god ledelse har mange fellestrekk uavhengig av virksomhet. Da styret i Oslo universitetssykehus ønsket meg som øverste leder vektla de bl.a. mitt kjennskap til sektoren gjennom 6 år i Helse Øst, men også at jeg har omfattende erfaring i omstilling og endringsprosesser samt i ledelse av offentlig sektor. Som øverste leder må man ha forutsetninger for å forstå helheten i virksomheten, men vil aldri kunne ha detaljinnsikt i alle deler av den. For å lede en så stor virksomhet som dette mener jeg det er en fordel å ha toppledererfaring. Jeg mener det ofte blir viktigere på lavere ledelsesnivåer å ha mer detaljert innsikt i og kunnskap om innholdet i virksomheten. Selv er jeg helt avhengig av å ha en sterk og komplementær ledergruppe å støtte meg på, og helt spesielt på medisin og helsefag samt sykehusdrift. Ordningen med profesjonsnøytral endelt ledelse ble innført i 2001. Men hvor langt ned i sykehusorganisasjonen kan man ha andre enn leger til å lede? Kan en assistentlege på en seksjon risikere å bare ha ledere over seg i systemet som ikke er leger? Se over. Tidligere visedirektør på Rikshospitalet Kuvås har i en kronikk i Aftenposten hevdet at det har vært en byråkratieksplosjon i sykehusene, med langt flere direktører. Hvor mange er det i OUS som ikke arbeider direkte med pasientene? Ved å slå sammen tre foretak til ett har det vært en klar målsetting at både antall ledere på det enkelte nivå, men også samlet antall stab/støtteressurser skal reduseres vesentlig. Til slutt blir det en avveiing av hvor mange den enkelte leder kan ha ansvar for som avgjør det samlede antall ledere på nederste nivå i driften. Tidligere Helse Sør etablerte Sykehuspartner og flyttet bl.a. lønningskontorene dit. Det har vært hevdet at dette koster Rikshospitalet 10 mill kr ekstra pr år sammenlignet med å drifte det selv, og for brukerne oppleves dette som dårligere tilbud. Er dette riktig vei å gå Sykehuspartner er i dag en del av Helse Sør-Øst og leverer tjenester til Oslo universitetssykehus. Vår oppgave er å være en god bestiller av disse tjenestene og stille krav om kostnadseffektivitet og kvalitet. Det innebærer å redusere de pukkelkostnader som ofte følger av en slik overføring. Vi er opptatt av at det er de områdene som gir stordriftsfordeler som primært bør ivaretas av Sykehuspartner. Er det andre funksjoner du ser for deg å outsorce? Vi har ingen slike planer i Oslo universitetssykehus nå. Les om byråkratiutviklingen i OUS: http://www.aftenposten.no/meninger/debatt/article3408505.ece OVERLEGEN 13
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy