Overlegen nr. 1 - 2010

bygging og ”sertifisering” av den enkelte pleier. Divisjonsmodellen med opprettelse av Divisjon for sykepleie (DFS) ble vedtatt av styret i juni 2007 i tråd med vedtak fattet i styringsgruppen for organisasjonsutvikling i mai samme år. Modellen med en medisinsk divisjon, en kirurgisk divisjon og DFS ble igangsatt fra 1.1.2008 og startet således opp i gammelt bygg. Noen av hovedforandringene var: • Sengeressurser ble styrt av en egen logistikkenhet underlagt DFS. • Pleieressurser ble styrt av DFS. • Merkantilt personell ble styrt av DFS • Det ble opprettet en egen enhet innen DFS som skulle styre bruk av ekstravakter, innleie etc. (bemanningspool) Erfaringer med DFS På grunn av prinsippet om standardiserte sengeområder med en lav og standardisert bemanning skulle det ikke være forsterkete enheter (intermediærsenger) på disse. Det ble i nytt sykehus organisert en egen intermediærenhet med felles bruk av alle kliniske avdel- inger. De operative avdelingene var i utgangspunktet uenig i dette og ønsket seg forsterkete enheter på egne sengeområder. Intermediærenheten var planlagt med 17 senger, men åpnet med bare 8 senger i drift og denne kapasiteten var for liten, slik at de operative fagene måtte i perioder ta ned elektiv virksomhet som en følge av dette. Logistikkenheten manglet det dataverktøy som var en forutsetning for at dette kunne fungere optimalt. Feilregistrering på avdeling/enhet førte til manglende oversikt for legene over de pasientene man var fagansvarlig for. Pasienter ble plassert der det var ledig seng, også utenfor definerte primær- og sekundærområder. Når logistikkenheten ikke fikk plassert pasienter førte dette til opphopning i akuttmottak. Det var opprettet et eget sengeområde (akutt 72) der de pasienter man forventet kort liggetid på skulle plasseres, uavhengig av fagområde. Dette systemet eller mangel på system førte til at fagansvarlig kunne finne ”sine” pasienter forlagt på opptil 9 forskjellige geografiske steder/sengeområder. Bemanningspoolen klarte ikke å rekruttere den kjerne de trengte av høykompetente pleiere som skulle kunne steppe inn og arbeide ”overalt”. Det ble en utstrakt bruk av innleide vikarer med varierende kompetanse og til høye kostnader. Ansvar for å dekke vikarbehov ble flyttet fra den enhet som hadde behovet til et høyere nivå. Det var ikke verken tid eller økonomi til den kompetanseoppbygging som lå som en forutsetning og som pleierne hadde sett fram til å få. Tvert om har det vært et tap av kompetanse mange steder fordi erfarne og kompetente sykepleiere ikke har følt seg komfortable med å ha ansvar for pasientgrupper de ikke har trening i å håndtere. Spisskompetanse blant pleierne har blitt borte, og pasienter forlagt på ”feil” sengeområde har ikke fått god nok oppfølging. Avgjørelser og håndtering av driftsproblemer er blitt vanskeligere på seksjon/avdelingsnivå. Løsninger må ofte avklares, spesielt økonomisk, i minst to linjeorganisasjoner før en beslutning kan tas. Dette har med-ført mye møtevirksomhet og skriftlighet på ting som tidligere ble løst ved daglig samarbeid innenfor samme enhet. Organiseringen har ført til en klart mindre driftseffektiv hverdag for legene. Ny organisering har ikke ført til mer tid til pasientbehandling, utdanning og forskning slik man mente ny organisasjonsmodell skulle stimulere til. Det har blitt en tyngre hverdag der mye som tidligere fungerte med korte og nære kommandolinjer har blitt vanskeliggjort. Rutinearbeidet tar mer tid enn tidligere. Det har blitt vanskeligere å bli kjent med og føle seg trygg på medarbeideres erfaring og kompetanse, og det har blitt vanskeligere å skape felles forankring og oppfattelse av kvalitetsmål innen fagområdene. Hensikten med denne organiseringen var at man ønsket seg en driftseffektiv organisasjon. Ahus har ikke gått i denne retning og for første gang på mange år fikk Ahus et stort driftsunderskudd i 2009. Årsakene til dette er sammensatte, men som forening har vi hevdet at mye av underskuddet og den manglende driftseffektivitet vi har hatt kommer av den valgte organisasjonsmodell. Evaluering og vurdering av DFS og ny organisasjonsmodell Modellen med egen DFS har ikke vært sett på som noen god løsning av flertallet av leger ved Ahus. Vi har gang på gang pekt på svakheter ved OVERLEGEN 24

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy