til å yte sitt beste. For å få til det er det ikke minst viktig å bidra til å bygge opp medarbeidernes selvtillit. Mange ledere gjør det motsatte. Da demobiliserer de sine medarbeidere. Jeg ser det som viktig å få frem ”medlederen” i medarbeiderne. Selv om man ikke har noen formell lederposisjon, har man en medledende rolle. Hvordan man forholder seg til overordnede og til kolleger er med på å gjøre at organisasjonen fungerer bedre eller dårligere. - Hvilke ledelsesutfordringer ser du som de viktigste etter helseforetaksreformen? Charlotte Haug hadde satt som overskrift på sin første leder i Tidsskriftet etter sykehusreformen ” Innlagt på foretak”: Man introduserer en bedriftsmessig, nesten industriell, måte å tenke på. Den virker fremmedgjørende i forhold til den virksomheten som drives i sykehus. I dag gir dette seg ikke minst utslag gjennom stordriftstenkning. Men sammenslåingene av sykehus har så langt mer hatt form av administrative enn fysiske sammenslåinger, og da blir stordriftsgevinstene små. Man har mange steder laget avdelinger (klinikker) som går på tvers av geografien. Det skaper samordningsproblemer innad på de opprinnelige sykehus. I Sykehuset Innlandet har man derfor gått tilbake til mer lokalt styrte ”komponentsykehus”, og vel også indirekte sagt at det fysisk samlede sykehuset (Rudshøgda) ligger langt inn i fremtiden. I de brede HFene vi nå har fått landet rundt, vil ”halvveisintegrasjonen” som de geografioverskridende avdelinger og klinikker utgjør, skape betydeligte utford- ringer. Vi risikerer å tape smådriftsfordelene vi ofte hadde på det som nå er komponentsykehus uten å få realisert stordriftsfordeler sammenslåinger skal skape. Jeg forstår godt RHF-ledernes vansk- elige politiske balansegang. Skal man få tatt ut stordriftsfordelene må sykehus samles fysisk, som er politisk umulig. Vi har få mennesker (pasienter) i Norge, og de vi har bor for spredt, til at vi kan drive skikkelig stort. Vi er dømt til å ha et svært kostbart sykehusvesen. Funksjonsfordeling gir i noen grad reell stordrift gjennom dagens integrasjonspraksis. Det kan fungere bra for fag som øye, hud og ØNH, men for de ”større” fagene skapes det problemer når komponentsykehusene blir stadig mindre ”komplette”. Særlig eldre pasienters lidelser kommer ofte som multiple lidelser, som må sees i sammenheng. I iveren etter stordriftsfordeler undervurderer man ofte de kulturelle omkostninger som er forbundet med sammenslåinger, uansett hvordan de skjer. Sykehus er institusjoner, ikke bedrifter, og de har en dypt forankret identitet. Denne identiteten er noe av sykehusets kapital. Ved sammenslåinger skal man skape en ny identitet, og forsøker å gjøre det ”kirurgisk” og raskt. Det går ikke. Identitet må få gro frem og det tar tid. I Oslo skal nå mye gammel, status- tung identitet fort bort, og erstattes av en ny. Det vil ta lang tid, og forsinke utbyttet av sammenslåingene. God kultur skaper en ubyråkratisk, harmonisk og nesten usynlig samordning. Etter en sammenslåing av virksomheter må det uformelle limet erstattes av et formelt lim, av regler og direktiver: Byråkrati må erstatte kultur. Bør man ha medisinsk bakgrunn for å være leder i helsevesenet? Ledelse går ut på å være en slags metabehandler. Alt en sykehusleder gjør, skal jo bidra til at behandlingen blir bedre og mer effektiv. Selv om sykehuslederen ikke har helsefaglig bakgrunn, må vedkommende derfor ha satt seg inn i mange medisinske spørsmål. Sykehuset er jo først og fremst en medisinsk institusjon. Det er legene som er bærerne av sykehusets formål. Det betyr også at jo nærmere man kommer selve behandlingen jo større rolle må medisinske premisser og medisinsk kompetanse spille. OVERLEGEN 6
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy