Overlegen nr. 1 - 2010

om at det er kompetanse og faglig forsvarlighet som gjelder og at leger må være beslutningstakere i medisinske spørsmål. Problemet er større vedrørende ledere som har det såkalte ”systemansvaret”. I lovforarbeidende til Helsepersonelloven forutsettes det at det må legges til rette for at beslutninger fra den medisinske spesialistkompetansen tydeliggjøres i sykehusene. Det angis også at helsepersonell med medisinskfaglig ansvar må ha tilstrekkelige fullmakter av hensyn til faglig kvalitet i sykehus og tilliten til sykehusene. Lov om spesialisthelstjen- esten angir også ( § 2.2 ) at helsetjenester som ytes skal være forsvarlige. Det er således sterke krav til faglig forsvarlighet både på individnivå, men også på organisatorisk nivå, noe som må ha klare implikasjoner for hvem som kan ha lederansvar. I praksis har nok mange sykehus løst motsetningsforholdet mellom systemansvar og profesjonsansvar ved å knytte begge typer ansvar til en egnet leder med medisinskfaglig utdannelse. Pasientsikkerhet og faglig forsvarlighet er tjent med at leger er villig til å ta et slikt totalansvar. Det er dog en betydelig forskjell på hvordan sykehusene løser ledelsesutfordringene. Mange sykehus (som hos oss) har stort sett leger som ledere for kliniske avdelinger selv om de har fått profesjonsnøytrale avdelingsdirektørtitler. Disse legene er da spesialistkompetente i faget og ivaretar også det overordnede medisinskfaglige ansvaret. Det blir dermed en billigere løsning enn å ha en ikke-lege som leder som vil trenge en klinikkoverlege eller avdelings- overlege som et nødvendig mellomledd. Noen sykehusdirektører sier: Fri oss fra ”autonome overleger” og argumenterer for at for eksempel sykepleiere skal være seksjonsledere og dermed kunne begrense legenes antatte sløsing med ressurser. Foruten at man ved dette utrykker en mistillit til legegruppen, så risikerer man også at legene helt melder seg ut av økonomisk tenkning/ansvar. Det må være lite ønskelig. En viktig måte å redusere fremtidens kostnader på er trolig en kritisk gjennomgang av hvilke prøver/undersøkelser som skal skal rekvireres. Da er det viktig å ha legene med på laget. Selv rekvirering av noe så banalt som en Hb setter mange hender i arbeid på et sykehus. En oppdeling i administrativt og faglig lederansvar bidrar forøvrig lett til at man får et beslutningsproblem. Hvem skal avgjøre for eksempel om en pasient skal få ICD? Seksjonsoverlegen med sin gode faglige indikasjon og henvisning til pasientrettigheter eller seksjonslederen som sier at pengesekken er tom? Begge hensyn er relevante. Trolig er det mer hensiktsmessig og ressursbesparende å integrere disse hensyn gjennom å legge beslutningen til samme person (som da nødvendigvis må være den medisinsk ansvarlige lege). På den måten må leger også ta klare økonomiske hensyn og et totalansvar for driften og de prioriteringer som gjøres. Av og til kan det virke som om toppledelsen i sykehus først og fremst ønsker seg rene administratorer som mellomledere. Den rollen medfører at mange føler seg mellom barken og veden og med stor grad av detaljstyring fra oven. Det bidrar til å gjøre lederstillinger mindre attraktive for legegruppen, men like viktig: Det hemmer muligheten til virkelig å lede og utvikle avdelinger både faglig, forsk- ningsmessig og organisatorisk. Produktivitetskrav dominerer ofte bestillingen fullstendig, og stadige innsparinger/omstillinger medfører lederslitasje og lite fokus på sykehusenes primæroppgave. Det er viktig for å rekruttere leger med lederegenskaper at det gis handlingsrom. Ellers risikerer vi å bli sittende igjen med passive administratorer som ikke har evnen/styrken til å gi sykehusene nødvendige faglige løft og holde tritt med den medisinske utviklingen. Dagens store ledelsesutfordring i sykehus består i å integrere fag, økonomi, forskning, utdanning og ansattes arbeidsforhold på en god måte og med pasientene i fokus. Dette er en krevende oppgave, men kolleger med interesse, engasjement og personlig egnethet for ledelse har bedre forutsetninger enn de fleste til å lykkes. Det fordrer også at noen leger, ikke minst blant de mange unge som nå utdannes, er villige til å stille opp og å lære det administrative verktøyet. Det er åpenbart at lovverket stiller faglige krav også til hvem som kan inneha lederposisjoner med systemansvar på sykehusavdelinger/klinikker, og det gir formell støtte til at egnede leger bør ansettes som ledere av kliniske avdelinger. Aller viktigst er likevel evnen til, uavhengig av egne sympatier/ antipatier, å få frem det beste i alle medarbeidere, skape lagfølelse og godt samarbeid for derved å sikre god og effektiv pasientbehandling. OVERLEGEN 9

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy