Overlegen nr. 1 - 2019

LEDERFORUM: OVERLEGEN 1-2019 52 J eg ser på meg selv som et ganske alminnelig menneske. Og det plan- legger jeg å være også nå etter at jeg har blitt administrerende direktør. Jeg setter meg ikke over de andre 6.500 ansatte ved Universitetssykehuset Nord-Norge (UNN). Men jeg er tildelt – og har tatt på meg – en rolle som leder for et stort foretak, og mine beslutninger vil ha stor betydning for mange mennesker. Både pasienter, ansatte og samarbeidspartnere. Dette er en oppgave jeg har stor respekt for, og jeg har et sterkt ønske om å bidra til å styrke UNN som en flott arbeidsplass for alle våre medarbeidere, der våre kompetente ansatte kan bruke sine kunnskaper og sitt engasjement til det beste for pasientene. Flere hoder tenker bedre enn ett Gode beslutninger fattes sjelden av én person alene bak et skrivebord. For å sikre at alle sider ved saken er godt belyst, er det viktig med involvering av medarbeidere og samarbeidspartnere underveis. Flere hoder tenker bedre sammen enn ett alene. Min oppskrift? Først må vi være enig om hvor vi skal. Det er som i klassikeren med Andy Capp, som snur seg til medspillerne sine og brøler: «De med samma drakt spiller mot samma mål!». Noen ganger er mål­ settingen lett å enes om, men ikke sjelden må vi bruke litt tid på å bli enig om hvor vi skal og hva vi skal oppnå. Så kommer neste spørsmål: Er vi enig om hva som er nå-situasjonen? Her kan vi ha ulik opplevelse. Og så begynner jobben med hvordan vi skal komme dit vi vil. Forståelse av hvorfor vi endrer Etter en involverende prosess må det imidlertid også tas en beslutning, og som direktør vil jeg måtte ta avgjørelser alle kanskje ikke er enig i. Gjennomfør­ ingsevnen vår er avhengig av at folk forstår hvorfor vi trenger å endre, og at de har fått komme med sine synspunk- ter underveis. Men det krever også en respekt og lojalitet til beslutninger man kanskje hadde ønsket ble anner­ ledes. Da må vi samle kreftene om å få det til sammen. Og siden det sjelden er en entydig fasit på komplekse problem- stillinger, kan det ofte være lurt å stoppe opp og evaluere etter ikke altfor lang tid, for å se om vi er på rett vei i forhold til målet. Jeg tror at involvering skaper tillit, og vi er avhengig av å ha tillit til hverandre, både horisontalt og vertikalt i organisasjonen. Manglende involvering skaper distanse; en opplevelse av at «sjefene holder på med sitt, vi behandler pasi- entene». Denne opplevelsen av avstand må bort, vi må bygge bruer hvis vi skal lykkes. Arbeidet med forbedringsprosesser kan være krevende, og mange kan nok innimellom være slitne og lei av endring. Jeg har ved flere anledninger møtt både ledere og medarbeidere som ut- trykker at «nok er nok», og som lurer på om vi ikke snart er der vi skal være. De ønsker å lande, ikke endre hele tida. Jeg tror imidlertid at de fleste i dag har erkjent at det å jobbe på et sykehus – uansett hvilken stilling man har – i stor grad handler om å jobbe med endringer. Og skal vi lykkes med å få til endringer som gir en gevinst for pasient- - Gode beslutninger fattes sjelden av én person alene bak et skrivebord Konklusjoner og løsninger kan fortone seg som de eneste riktige for ledelsen, og de kan i og for seg også være fornuftige gitt forutsetningene. Men hvis folk ikke eier verken problemstillingene eller løsningene – ved at de har blitt involvert underveis – fungerer det sjelden. Det kan i beste fall bli et blaff, men så går alt tilbake til «det gamle». Av Anita Schumacher, administrerende direktør Universitetssykehuset Nord-Norge ›› Of representerer også spesialister i lederstillinger Her inviterer vi medlemmer i lederstillinger til å reflektere