Overlegen nr. 1 - 2020

OVERLEGEN 1-2020 39 kopler det mot New Public Manage- ment – og velger seg LO stats kartell- konferanse på Gol for å lansere en tillitsreform – vekker det derfor beret- tiget oppsikt. Talen er likevel ikke annet enn ord – den vanskeligste opp- gaven gjenstår, å fylle en reform med et innhold, som faktisk gir endringer. Det har vist seg krevende både i våre nabo- land og i Oslo kommune. Også Støre har støtt på vanskeligheter i et lignende forsett tidligere. Som helseminister lanserte Støre ti tiltak for å gi pasientene et bedre sykehustilbud i 2013. Blant dem var å fjerne unødvendig rapporte- ring. Ministeren fastslo at summen av signal, mål, rapportering blir for stor og lanserte «prosjekt overstyring» hvor mål og dokumentasjonskrav skulle kartlegges. Tiltaket innebar i realiteten at vi skulle måle omfanget av måling. Fornyes innenfra Støres forslag fra 2013 illustrerer problemer som oppstår når et styrings- system skal fornyes innenfra. Vi jakter på egen hale. Å komme mål- og resultat- styring til livs lar seg vanskelig gjøre når hele styringssystemet bygger på denne logikken. Spørsmålet er om Støre og Arbeiderpartiet nå er modne for å gjøre større endringer. Noen revolusjon var ikke Støre moden for som minister. I sykehustalen i 2013 fastslo Støre tvert i mot at han ikke var klar for å løpe linen helt: Kall det «old» eller «new» management, men vi må ha «management» av offentlig sektor, og av helsesektoren. 5 Management kontra leadership Hva ligger så i dette «management» begrepet som Støre ikke ville oppgi i ministerstolen. Fraværet av et innar- beidet norsk dekkende ord illustrerer at det ikke er rotfestet i vår hjemlige tradisjon. Management beskrives gjerne å skille seg fra leadership – ledelse – ved at management knyttes til styring og kontroll, mens leadership i større grad knyttes til å motivere og lede ansatte. Oxford dictionary utlegger betydningen av management som The process of dealing with or controlling things or people. Management hånd­ terer og kontrollerer ting og personer generelt, i motsetning til ledelse som i større grad skjer i virksomheten, og i fagene. I Fafos rapport 10 år etter be- skrives nettopp dette skillet; manage- ment modellen med «den profesjonelle lederen» fortrenger den tradisjonelle fagbaserte ledelsen i sektoren. 6 Fremmede begreper Fremveksten av de nye styringsform­ ene med fremmedartede begrep som corporate governance og management har skjedd i større eller mindre grad i de fleste land og de fleste deler av offentlig sektor de siste 20- 30 årene - som Støre også omtaler. Nitti-tallet var en blomstringstid for New public management-ideer på tvers av vestlige land. OECD ledet an i reformarbeidet. Resultatet var langt på vei systemer med økonomene som premissgivere. Eierstyringen ble innrettet som i private selskap med generalforsamling og styrer (corporate governance) og styringen i virksomhetene etter et management-ideal. Konstruksjonen skulle ivareta eierinteressene på en bedre måte, og innbyrdes konkurranse skulle bidra til effektivisering og inno- vasjon. En skulle skille mellom bestiller og utfører, og fraværet av et egentlig marked skulle kompenseres ved ulike tiltak, blant dem brukerinvolvering. Faglig ledelse ble forlatt Management-ledelse ble innført i norsk helsetjeneste i januar 2001 ved prinsippet om enhetlig ledelse i spesialisthelsetjenesteloven. En forlot da den tradisjonelle fagbaserte ledelses- modellen. Året etter ble sykehusene omdannet til statsforetak med styrer, og med ministeren som generalfor- samling. Skillet mellom bestiller og utfører har blitt gitt en ganske snodig utforming; spesialisthelsetjenesteav- delingen i departementet er bestiller, mens eieravdelingen ivaretar utøver- rollen. Deres bestillinger og befalinger skjer gjennom henholdsvis oppdrags- dokumentet og foretaksmøtet. Hverken minister, styrer eller lederne ute i foretakene trenger (i prinsippet) å inneha faglig kompetanse eller annen detaljert innsikt i det de styrer. Systemet hviler på bestillinger av kon- krete mål – som volum av behandling eller ventetid – og kontrollmekanismene er en rekke fortløpende målinger og rapporteringer. Skyggesidene Det er dette systemet som Jens Stoltenberg stilte seg uforstående til på kartellkonferansen i 2011, og som Støre nå har satt seg fore å reformere. Støre kan nok lykkes i å redusere antall mål og omfanget av rapportering, men lite tyder vel på at antallet mål egentlig er problemet. Vil Støre mer enn å skra- pe litt i lakken må det gjøres endringer styrings- og ledelsesmodellen. Fram til nå har lite tydet på at hverken Arbeiderpartiet eller Støre har vært villige til å oppgi noe som helst; kall det hva du vil, det skal være manage- ment. Forhåpentligvis markerer Støres tale at de toneangivende kreftene i Arbeiderpartiet omsider har erkjent noen av skyggesidene av dagens styringsmodell – og at politikerne er villige til annet enn å pynte på gammel politikk. • Se intervju med Jonas Gahr Støre på side 6-8. Christian Grimsgaard har skrevet denne artikkelen uten kjennskap til innholdet i intervjuet med Støre. Referanser 1 https://www.dagbladet.no/nyheter/ skal-kutte-pervers-malstyring/71841196 2 https://www.aftenposten.no/norge/ i/G1GbQ/for-mye-kontroll- og-byraakrati-i-det-offentlige 3 https://www.uniforum.uio.no/ nyheter/2007/02/forsvarar-maal- og-resultatstyringa-i-staten.html 4 https://www.dn.no/innlegg/okonomi/ offentlig-styring/offentlig- forvaltning/seiglivede-myter-om-mal- styring/2-1-257847 5 https://www.fvn.no/mening/i/mE6pl/ her-er-hele-stoeres-tale 6 https://www.fafo.no/index.php/ zoo-publikasjoner/fafo-rapporter/ item/ti-ar-etter