Ingar Pettersen – du har vært innleid som adm direktør ved Helse Stavanger HF, Stavanger universitessjukehus siden mars 2009. Du har selv betydelig erfaring og kompetanse innen ledelse av helseforetak. Helse Stavanger HF har over 5000 ansatte, i 2010 er driftsbudsjettet 4,4 milliarder kroner, og sykehuset er landets fjerde største. Da du tiltrådte, var der et krav om økonomisk balanse som tilsa behov for tilpasninger i størrelsesorden 200 mill. kroner. Underskuddet er nå betraktelig redusert , og ble i 2009 på 84 mill. kroner. Hvordan har du klart det ? Jeg skulle gjerne ha kommet enda nærmere budsjettmålet, men når det er sagt så har det skjedd en betydelig endring i ressursforbruket utover i 2009. Resultatet kommer ikke som en funksjon av en persons innsats, men et samarbeid med ledelse og ansatte på alle plan. Mitt bidrag har vært å formidle entydige styringskrav, lyttet til ledelse og ansattes beskrivelse av utfordringen og deretter lagt til rette for prioritering av tiltak. Det må være samsvar mellom oppgaver som skal løses og ressurser som stilles til rådighet. Hvilke tanker og erfaringer har du gjort deg om dette fra ulike HF? Det er vanskelig å sammenlikne på tvers. Forutsetningene er svært forskjellige. SUS er et svært effektivt sykehus og det er derfor vanskelig å finne tiltak som gir direkte økonomiske resultater på bunnlinjen. Vi kommer imidlertid ikke til å få mer penger. Vår tilnærming må derfor være å gjennomgå pasientforløpene og, eliminere flaskehalser. For å møte økningen i antall pasienter må vårt fokus være å etablere behandlingsløsninger som er mindre ressurskrevende enn i dag. Økt dagbehandling må være en av flere tiltak. Fra 2001 / 2002 har ledelsesfokus i HFene vært på økonomi. Helsevesenet har skilt seg fra andre bedrifter ved at fokus ikke var inntjening, men å tilfredsstille befolkningens behov for nødvendige helsetjenester. Etter hvert vil også legenes fokus i større grad rettes mot økonomi, og bort fra den ensidigheten som kommer pasienten til gode. Har du gjort deg noen tanker om hvor dette fører oss? Pasienten og pasientilbudet må alltid stå i fokus. Vi må imidlertid sørge for at vi prioriterer innenfor de ressusrser vi har til rådighet. Den rammen som fastsettes av stortinget er styrende for vår aktivitet og kan ikke overskrides. Ved SUS har vi til disposisjon 4,5 milliarder kroner. Et svimlende høyt beløp. Det er fullt mulig å prioritere riktige tilbud til befolkningen innen vårt nedslagsfelt for dette beløpet. Hva ser du som spesielle utfordringer med ledelse og styring av kunnskapsbaserte virksomheter? I kunnskapsbedriftene er det vesentlig at beslutninger kommer etter grundige og gode prosesser. Det er viktig at ledelsen lytter til kompetansepersonellet. Mange kan nok føle at prosessene tar mye tid. Men gjennomføring av tiltak går som regel lett i kunnskapsbedrifter som har tatt seg tid til gode prosesser i forkant av avgjørelsene. Hvilke egenskaper ser du etter når du ansetter nye ledere? Det er mange elementer som må være på plass for å kunne utøve ledelse på en god måte. Samarbeid og evner til prosessuell tilnærming er viktig. Ledere må dessuten ha evne til å være tydelige og kommunisere et enkelt budskap. Ledere må kunne ta beslutninger og ikke skyve problemstillinger foran seg. Et annet forhold som er viktig for en leder er at lederen bør har evne til å se sin egen lederstil og hvordan denne virker inn på organisasjonen. Om du skulle gi et budskap til alle medarbeidere på ulike sykehus – hva ville du da si? At dere gjør en fantastisk jobb! Foto: Marte M. Strandskog, SUS. Management for hire - økonomisk styring og tillitvekkende ledelse Styremedlem Erna-Gunn Moen - Intervju med adm direktør Ingar Pettersen. OVERLEGEN 5
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy