Overlegen nr. 2 - 2013

OVERLEGEN 2-2013 11 svare for dem ved valg, ikke av enheter uten demokratisk kontroll (5). Men å fjerne RHF’ene er ikke ensbetydende med å fjerne regionale hensyn, se neste punkt. 2. Avskaffe styrene i sin nåværende form I stor grad tjener styrene som alibi for administrasjonens beslutninger. Modellen med lokalpolitikere i sykehusstyrene har heller ikke fungert godt. Geografiske kamper forsvinner ikke, men de blir ujevne når lokal styre- representasjon er skjevfordelt. Det oppstår lett lojalitetsbånd og uheldige bindinger mellom administrasjonen og styret. Et bedre alternativ er at sykehusledelsen rapporterer direkte til f. eks. en sykehusavdeling i HOD som er oppdelt i regionale underavdelinger, men man fjerner likevel et forvaltningsnivå. Sykehusledelsen må samtidig sørge for at avgjørelser er forankret i faglig konsensus fra fagmiljøene. 3. Avskaffe tverrgående avdelinger som ikke er forankret i fagmiljøene Det er godt dokumentert at ledere bør ha nærhet til dem de skal lede. Det finnes eksempler på at tverrgående avdelinger har vært vellykket, men bare når de har vært tydelig forankret i fagmiljøene. Det vanlige er derimot at slike ledere kommer for langt unna miljøene de skal lede. Ikke sjelden blir de også oppfattet som representanter for ett av sykehusene, med ledsagende favorisering av miljøet der og mistillit fra de andre sykehusene og lokalisasjonene. Dette sår frustrasjon og fortvilelse i den «tapende» avdelingen. Flinke kolleger søker seg bort, rekrutteringen svekkes og pasientbehandlingen lider. 4. Slutte å bruke innsatsstyrt finansiering (ISF) for fordeling internt i sykehusene Kronikkforfatterne har ikke sagt at ren rammefinansiering er det eneste riktige. Men i Norge bruker vi ISF med DRG-systemet på en annen måte enn det var tenkt. Dagens Næringsliv beskriver hvordan det manipuleres med diagnoser av økonomiske årsaker: «Det er klokt at finansieringen av sykehusene er knyttet til aktivitet. Det må ikke bli lønnsomt å behandle færrest mulig. Vi trenger også et system for registrering av hva som utføres i det offentlige helsevesenet. Men hvor nært knyttet til hverandre skal kodingen av diagnoser og den innsatsstyrte finansieringen (ISF) være? Hvordan unngå at kunnskap om hvilke diagnoser som utløser penger, fører til at leger vrir på diagnosene?» (6). Jon Magnussen, professor i helseøkonomi, sier at sykehusene har gjort en viktig feil ved at de har latt ISF-inntektene gå direkte til den enkelte avdeling: «Helsepersonell skal tenke behandling og ressursbruk, ikke inntekter» (7). Når man bruker systemet på avdelingsnivå, er det fare for at medisinske avgjørelser påvirkes, og man prioriterer økonomisk lønnsomme pasienter. Når det ansettes egne fulltids DRG-kodere ved sykehusene, er det et varsku om at systemet ikke fungerer. 5. Avvikle internfakturering i den offentlige helsetjenesten Det er ikke akseptabelt at avdelinger internt i sykehus diskuterer hvem som skal betale for medisiner til en pasient. Det er heller ikke akseptabelt at sykehus og kommunehelsetjenesten kappes om å få pasienter «ut av mitt budsjett og inn i ditt». Pasientene blir kasteballer og betraktes som noe «ulønnsomt». Samarbeidet lider, og det skapes et unødvendig byråkrati for å holde orden på alle regningene man sender til hverandre. 6. Slanke byråkratiet 22. juli-kommisjonen dokumenterte at det er et problem at ansvaret for nasjonal beredskap er spredd på alt for mange direktorater og tilsyn. Samtidig hevder helseministeren at helsetjenesten har god kvalitet, nettopp fordi den administreres og kontrolleres av 13 direktorater og tilsyn. Vi tviler ikke på at ansatte i helseadministrasjonene også ønsker mest mulig effektive og gode helsetjenester. Problemet er at de er blitt så mange med så mange prosjekter og aktiviteter som påvirket arbeidsdagen vår. De fortrenger kjerneoppgavene, som er å behandle pasiAktuell lenke www.helsetjenesteaksjonen.no

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy