OVERLEGEN 2-2014 19 Stemte det? Vel noen klinikker var velfungerende, mens andre steder ulmet det under overflaten. Noen avdelinger fikk skiftet ut nesten hele sykepleierstaben i løpet av kort tid. Primærvaktene følte på kroppen problemet med å finne plasser til pasientene i fulle avdelinger. Å tro at dette har vært uten omkostninger blir som å tro på julenissen! Omstillingen skulle evalueres og i desember 2012 kom LUO-rapporten. Et eksternt, uavhengig firma ved navn Oxford Research AS utarbeidet denne rapporten på bakgrunn av intervjuer og questback-undersøkelser blant ansatte på alle nivåer. Konklusjonen var at noen av målene var nådd, men at det var en diskrepans mellom det pasientnære personell og ledelsen når det gjaldt følelsen av et misforhold mellom tildelte ressurser og pålagte oppgaver. Helsepersonellet følte at presset var økt og at arbeidsforholdene var dårlig- ere, mens administrativt personell syntes tilstanden var blitt bedre. Epikrisetid og liggetid ble viktige målstyringsparametre. I halvåret etter at rapporten kom var vår administrerende direktør i Australia for å lære mer om ledelse. Vi ville gjerne drøfte innholdet i LUO-rapporten, men fikk beskjed om at dette måtte vente til han var tilbake. Allikevel valgte den daværende ledelsen å redusere sengetallet ytterligere. Vedtaket ble fattet i et styremøte på UNN i februar 2013. På dette styremøtet møtte flere hundre ansatte opp for å demonstrere mot vedtaket og med et lønnlig håp om å bli hørt. Mange avdelinger hadde allerede da til stadighet pasienter på korridor og pasientene ble ofte flyttet mellom seksjoner og avdelinger for å kunne ta imot nye pasienter innenfor egen fagtilhørighet, eller rett og slett for å finne en plass. Det virket derfor som rein ønsketenkning at det å fjerne enda flere senger ville løse problemet. Argumentene fra ledelsen var at behandling skulle flyttes fra døgn til dag og at Samhandlingsreformen betød en overføring av pasienter og ansvar til kommunene som ville frigjøre plass på avdelingene. Men oppfatningen blant fotfolket er at situasjonen er forverret i løpet av det siste året og det mangler senger både på kirurgisk og medisinsk side. Ventelistene øker og operasjoner utsettes pga. manglende senger. Plass til de medisinske pasientene er et stadig større problem som skaper gnisninger mellom avdelinger. Primærvaktene opplever bakvakter som avviser pasienter for de ikke finner senger i egen avdeling. I september 2013 var direktøren tilbake på jobb. Nå skulle LUO-rapporten diskuteres og man skulle lage en strategi for veien videre. Vi håpet på større medvirkning ved at ansatte og tillitsvalgte også skulle være med å utforme forslag til endringer. Men slik ble det ikke. Direktøren la fram et eget diskusjonsnotat med 14 forslag til endringer i oktober 2013. Disse endringsforslagene ble ikke drøftet med organisasjonene eller de ansatte før de ble lagt fram for UNN-styret. Man valgte i stedet for en strategi hvor det ble opprettet en referansegruppe som skulle vurdere de 14 endringsforslagene og bestemme hvordan forslagene skulle behandles videre i organisasjonen. Det satt både tillitsvalgte og administrativt personell i referansegruppen, men tiden til å jobbe med dette var svært knapp. Man hadde første møte i referansegruppen den 08.11.13 og 12.11.13 skulle rapporten være klar til overlevering til direktøren. Endringsforslagene ble delt inn i tre grupper; i gruppe 1 plasserte man forslag som man mente kunne besluttes av direktøren direkte, i gruppe 2 skulle forslagene igjennom en relativt begrenset prosess i deler av organisasjonen før direktøren kunne foreta en beslutning om å gjennomføre en omorganisering og i gruppe 3 plasserte man de forslagene som ble vurdert til å være mest kontroversielle og som krevde en mer omfattende diskusjon før man kunne fatte en beslutning. I gruppe 3 endte det opp med fem til seks større utredninger, bl.a forslag om å slå sammen klinikker eller flytte et fagområde fra en klinikk til en annen. Mantraet var en gjennomgående faglig ledelse til beste for pasientene. Det ble dannet fem arbeidsgrupper som i løpet av 14 uker skulle levere en rapport til direktøren hvor man prøvde å belyse hva arbeidsgruppene mente var den beste løsningen. Arbeidsgruppene kom med en anbefaling i hver enkelt sak, og i flere av sakene var arbeidsgruppens anbefaling imot direktørens opprinnelig forslag. Dette kan selvfølgelig tolkes som en konservativ organisasjon uten endringsvilje, men det var i tråd med anbefalingen fra Oxford Research AS, «Det bør ikke gjøres endringer i dagens klinikkstruktur nå, men iverksettes tiltak i UNN Harstad og UNN Narvik for å tilpasse strukturen deres behandlings-hverdag.» Direktøren kommer med sin endelige innstilling i saken den 01.05.14. Han hadde da gått imot arbeidsgruppenes anbefaling i flere saker. Men det mest overraskende var at han i en kronikk i flere av landsdelens aviser lørdag den 03.05.14 offentliggjør beslutningene. Han gjør det før saken har vært behandlet i sykehusstyret og før det har vært gjennomført drøftinger med de tillitsvalgte. Det var en feil i saksgangen og direktøren kommed en uforbeholden beklagelse både på Intranettet og i styremøtet den 12.05.14. Men det han ikke gjør er å endre noen av de beslutninger han har tatt. Medvirkning blir et hult ord i denne sammenheng og vi er bekymret for at dette vil skape mer uro. Omorganisering er krevende og det er svært utmattende å stadig skulle forholde seg til nye strukturer og ledelseslinjer. Særlig når man føler at fokuset på faget og pasientene forsvinner i effektiviseringsiveren. Dette er min høyst personlige oppfatning av prosessene vi har vært i gjennom de siste årene, men jeg håper at vinden løyer og at vi i fremtiden får en mer reell medvirkning i organiseringen av egen arbeidsplass slik at vi får mulighet til å være gode medarbeidere. Det er viktig å lytte til dem med den daglige kontakten med pasientene. En reell medvirkning gir et eierskap til løsningene som medfører at sjansene for å lykkes med det man vil øker betraktelig. Det er vanskelig å ta del i organisasjonsendringer man ikke tror er til det beste verken for pasientsikkerhet eller eget arbeidsmiljø. •
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy