OVERLEGEN 2-2014 24 styrkeelementenes bidrag til helheten, etter som det vil avhenge av ytre omstendigheter knyttet til oppdraget, fienden, geografiske betingelser osv – omstendigheter som er unike i hvert enkelt sikkerhetspolitisk scenario. Den relative betydning av hvert enkelt fragment i forhold til andre lar seg med andre ord ikke måle ut fra noe almen- gyldig og entydig kriterium. Vektingen av de ulike styrkeelementer i forhold til hverandre kan bare skje ved en skjønnsmessig gjennomsnittsbetraktning over hele det spektrum av oppgaver eller utfordringer som organisasjonen skal kunne møte. Men når det målbare bidrag til forsvarsevnen fra den enkelte lille bit av puslespillet ikke lar seg bestemme ut fra noen felles målestokk eller skala, er det følgelig heller ikke mulig å bruke det enkelte resultatmål til innbyrdes prioritering eller fordeling av ressursene. Det forblir et rent skjønnsmessig spørsmål om det bidrar mer til forsvarsevnen å kutte ned på antall jagerflygere og heller øke antall infanterister – både fordi svaret er situasjonsavhengig og fordi forsvars- evne uansett ikke lar seg måle presist. Det eneste målingen av verdikjeden ressurs – aktivitet – resultat kan brukes til, er dermed å måle relative forbedringer i produksjonen av ett og samme styrkeelement, i vårt eksempel trente jagerflygere. Når forvaltningsorganene på tross av dette har en ambisjon om å bruke et slikt verktøy i styringen av virksomheten, overstiger derfor ambisjonen verktøyets begrensninger. Så er det selvsagt et særskilt poeng for Forsvaret at det ikke er vi selv som avgjør hvilken forsvarsevne – gitt at den var målbar – som hadde vært tilstrekkelig til å avskrekke hvilken trussel. Den relevante oppfatning av det ligger hos våre potensielle motstandere, som åpenbart ikke har tenkt å meddele oss sine løpende vurderinger på det punkt. Dernest vil det nødvendigvis være slik at optimalisering av en kompleks organisasjons virksomhet i forhold til formålet vil kreve skiftende kompromisser mellom ulike hensyn. Balansering av de ulike innsatsfaktorer med sikte på det best mulige resultat vil innebære at det i noen sammenhenger eller til bestemte tider vil være riktig å prioritere hensyn A foran hensyn B, mens det i andre sammenhenger vil være omvendt. Men når organisasjonens samlede virksomhet flises opp til en sum av enkeltbidrag eller delaktiviteter der resultatet av hver enkelt skal maksimeres til enhver tid, går denne enkle og selvfølgelige sammenhengen tapt. Målfundamentalistene står i stedet hardnakket på at styringsparameterne A, B, C, D og så videre til Å alle skal ivaretas samtidig. Dermed overser de at delmålene ofte er gjensidig begrensende eller ekskluderende for å realisere sluttresultatet, og dermed står organisasjonen overfor en umulig oppgave når den ikke tillates å prioritere hvilke parametre som skal oppfylles på bekostning av andre. Som debatten om Politiets beredskap etter 22. juli bekrefter, genererer mål- og resultatstyringen også et omfattende rapporteringsregime. Tatt i betraktning at denne rapporteringen bare i begrenset grad sier noe interessant om virksomhetens effekt, er dette en innvending allerede i utgangspunktet. Tar vi i tillegg hensyn til at rapporteringen etter hvert blir et mål i seg selv for byråkratiet, forsterkes den negative effekten. Interessen for å bruke rapportene til å forbedre arbeidsprosessene svekkes naturlig nok etter hvert som det viser seg at muligheten for å påvirke organisasjonens samlede effekt i liten grad lar seg påvirke av de forholdene styringsparameterne måler, nettopp på grunn av den avbildningsfeilen som verktøyet har. I stedet blir rapporteringsbokholderiet og kontrollen med at alle organisasjonsledd sender inn regelmessige rapporter et mål i seg selv – det blir på mange måter rapportbyråkratiets egen styringsparameter. For de rapporterende underavd- elinger oppleves dette som mer og mer frustrerende, og etter hvert går man også der over til å se på rapporteringen som en rutinemessig plikt og noe man er nødt til, men uten å ha noen forventning om at mottaksapparatet vil bruke rapportene til å forbedre deres hverdag. Gradvis forsvinnende illusjoner om verktøyets evne til å skape forbedringer fremkaller i stedet en tilstand av resignasjon der rapportregimet ruller videre nærmest av sin egen tyngde, uten annen effekt enn å gi et skinn av rasjonalitet og for øvrig forbruke tid og personellressurser. Like interessant som å analysere svakhetene ved selve styringsverktøyet er det å studere hvilke dysfunksjonelle bivirkninger det har å trumfe gjennom bruken av det på tross av svakhetene. At det settes inn prestasjonsmålinger i en eller annen form vil jo alltid påvirke de forskjellige aktørene i en organisasjon – det er jo faktisk også meningen. Men når målingen ikke gir et representativt bilde av organisasjonens virksomhet, vil påvirkningen av aktørenes adferd nødvendigvis også bli en annen enn den forutsatte. For det første vil bevisstheten om hvor målingen settes inn, føre til at tid, oppmerksomhet og ressurser graviterer inn mot de fragmentene av helheten som måles, fordi aktørene selvsagt er opptatt av å score høyest mulig på sitt ansvarsområde. Men etter som det ikke er noen sammenheng mellom hvilke faktorer som er målbare og hvilke som er viktige, fører det til en overfokusering av kvantifiserbare resultater på bekostning av kvalitative størrelser som kanskje er av vel så stor betydning for resultatet som helhet. Det ligger jo i målbare størrelsers natur at de ofte er enkle og grunnleggende; det er derfor de lar seg redusere til et spørsmål om tellevariabler av en eller annen type. De aggregerte størrelsene derimot, de som sier noe om effekten av virksomheten på et høyere nivå, er nødvendigvis komplekse og nettopp derfor ikke målbare. Aktørenes ønske om å komme best mulig ut av målingene kombinert med EGNET FOR SOLSENGEN ...
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy