OVERLEGEN 2-2014 25 måleinstrumentets innebygde skjevheter fører med andre ord til at ressurs- bruken i organisasjonen forskyves i en retning som er lite rasjonell i forhold til dens overordnede formål. Dernest kommer at enkeltmenneskene i en stor organisasjon ikke uten videre har de samme interesser og preferanser som dem som gjelder for organisasjonen som helhet. Når det introduseres mekan- ismer som i prinsippet kan påvirke adferd, risikerer man med andre ord at aktørene justerer adferden i forhold til egne preferanser og ikke i forhold til organisasjonens – altså det vi kaller suboptimalisering. På dette området er Forsvaret særlig utsatt på grunn av et beordringssystem som i utgangspunktet er fornuftig, men som også innebærer at offiserer bare sitter en begrenset tid i for eksempel kommandostillinger på forskjellige nivåer. Det betyr at de har en åpenbar interesse av å ta beslutninger som har tilsynelatende positive konsekv- enser på kort sikt, men der eventuelle ulemper eller negative konsekvenser for organisasjonen melder seg på lengre sikt – etter at de har overlatt stillingen til en etterfølger. Forvaltningsmessig ledelse – horisontal samhandling En annen trosartikkel i den moderne styringsteologi er såkalt horisontal samhandel, også kjent som internfakturering. Her er grunntanken at det skal skapes større kostnadsbevissthet i organisasjonen ved at de ulike enheter eller avdelinger må kjøpe tjenester av hverandre fremfor bare å rekvirere dem. Det er liten tvil om at en slik mekanisme i utgangspunktet bidrar til å skape en annen og riktigere holdning til kostnadene ved å drive en virksomhet. For Forsvarets avdelinger, som har vært vant til at for eksempel bygningsmasse var noe som sto der, og ble stilt gratis til rådighet, har det utvilsomt vært skjerpende i stedet å måtte betale en kostnadsdekkende husleie beregnet per kvadratmeter til Forsvarsbygg[3]. Det gjelder ikke bare i forhold til de bygningene som allerede sto der, men også i forhold til trangen til å beholde det gamle når det ble bygget noe nytt og fint, fordi det kunne være «kjekt å ha». Ikke minst har en slik form for robust økonomisk oppdragelse mye for seg når det skal gjennomføres en kraftig og nødvendig omstilling av en større offentlig virksomhet. Spørsmålet er imidlertid om vi etter hvert er kommet i en situasjon der de uheldige bivirkningene av å simulere en markedsmekanisme i det som langt fra er noe velfungerende marked, blir større enn gevinstene. Her skal nevnes fire slike effekter som alle er merkbare til daglig i Forsvaret, og hvor det finnes klare paralleller i andre deler av offentlig sektor. For det første vil det nødvendigvis være en kilde til ytterligere byråkratisering å skulle forestå den nødvendige fakturering av dagligdagse tjenester frem og tilbake mellom ulike deler av samme etat eller organisasjon. Riktignok baseres noe av denne samhandlingen etter hvert på rammeavtaler som dekker mye av den normale understøttelse partene imellom. Mye er også forenklet ved innføring av moderne datasystemer som reduserer det faktiske arbeid knyttet til fakturering av enkelttransaksjoner der disse fortsatt forekommer. Men slike avtaler skal selvsagt først forhandles frem og deretter følges opp løpende av et sentralt økonomistyringsbyråkrati i begge leire. Dernest kommer at svært mange leveranser i hverdagen fortsatt er såkalt transaksjonsbasert, det vil si fakturering og oppgjør skal foretas i det enkelte tilfelle mellom avdelingen og den lokale logistikkenhet. Kostnadene ved hele det apparatet som dermed er nødvendig er det neppe noen som har regnet på – aller minst med tanke på å fastslå om prisen overstiger gevinsten totalt sett ved en høyere kostnadsbevisst- het i organisasjonen. Den neste effekt som fortjener oppmerksomhet er følgene av at dette som nevnt ikke dreier seg om et fungerende marked. Forsvarets avdelinger er riktignok fristilt til å velge leverandør av både varer og tjenester så lenge det ikke er inngått sentrale rammeavtaler, men det hjelper lite så lenge leverandøren i de fleste tilfeller er monopolist. Dersom Forsvaret skal leie kontorer i Oslo sentrum, kan de selvsagt gå ut i markedet og velge. Det samme kan sies om enkelte sider ved for eksempel kjøretøyvedlikehold, der et sivilt merkeverksted vil kunne utføre vedlikehold på Forsvarets Mercedes feltvogner. Men det er ikke mer enn en tilbyder på vedlikehold av stridsvogner på Rena eller på utleie av kaserner i Troms innland, og det er denne situasjonen som dominerer bildet. Ordningens effekt i forhold til å oppdra brukerne av tjenester til større kostnadsbevissthet motvirkes med andre ord av leverandørenes mulighet for å velte sine kostnader over på kunden uten at det i praksis er mulig å kontrollere dette. Det tredje momentet som skal nevnes, er annen- og tredjeordens effektene av slike ordninger – dem som ingen tenker på når ordningene innføres, men som likevel er høyst reelle. Følgende lille eksempel er hentet fra virkeligheten: I et skytefelt i Østlandsområdet hvor det kan være svært kaldt vinterstid, er det oppført et antall varmebuer der mannskapene under skyting kan oppholde seg i pausene, for å holde på eller få tilbake varmen. Varmebuene er imidlertid ikke, som tidligere, den lokale avdelings eiendom, men leies ut av Forsvarsbygg til avdelinger som bruker skytefeltet. I vårt eksempel krevet derfor forvaltningsmyndigheten betaling for både å låse opp buene og for det nødvendige strømforbruk til å varme dem opp noen timer. Dette dreier seg som man forstår, om reelt sett neglisjerbare kostnader, men regningen som ble forespeilet avdelingssjefen, var såpass langt over det selv den enkleste kalkyle tilsa var rimelig, at han takket nei. Skytingen måtte derfor gjennom-
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy