OVERLEGEN 2-2014 26 føres uten noen mulighet for oppvarming mellom skyterekkene, på en dag som ganske riktig ble av det kaldere slaget. Alle som har vært i et skytefelt med en militær avdeling under slike forhold, vet imidlertid at når det blir tilstrekkelig surt og kaldt, vil det føre til at konsentrasjonen hos mannskapene gradvis forskyves fra å treffe det de skyter på, til å lure på hvordan de skal få tilbake varmen i fingre, tær og etter hvert resten av kroppen. Det blir etter noen få timer den type skyteøvelse der treningseffekten er så lav at det i Forsvarets sjargong kalles «konvertering av ammunisjon til støy og messing» (dvs tomhylser). Da nærmer vi oss poenget, som er at ingen regnet på hva de faktiske kostnader ved å åpne og varme opp et antall varmebuer var, sammenlignet med prisen på den ammunisjonen som i løpet av dagen ble skutt bort til ingen nytte. De mest overbeviste tilhengere av systemet vil til dette svare at dersom avdelingssjefen ikke hadde råd til å benytte varmebuene, og disse var kritiske for å sikre utbytte av øvelsen, så hadde han egentlig ikke råd til å gjennomføre øvelsen på en hensiktsmessig måte. Han burde derfor ikke reist på skytebanen i det hele tatt. Det er åpenbart riktig i teorien. Men nettopp fordi det ikke er noe fungerende marked, og det dermed heller ikke er noen kontroll med prisdannelsen, vil konsekvensene i praksis være at systemet gjennomsyres av denne type dysfunksjonalitet. Dertil kommer at virksomheten ikke drives ensidig på økonomiske forutsetninger, men også påvirkes av andre drivere og premisser – for eksempel overordnede politiske prioriteringer. Det er eksempelvis ingen opsjon for en hæravdeling å sende hjem et antall vernepliktige med den begrunnelse at man ønsker å frigjøre en kaserne for å redusere husleien til Forsvarsbygg. Det er med andre ord ingen sammenheng mellom de kostnadsreduksjonene de økonomiske incentivene fører til, og de kostnadene som likevel påløper som en konsekvens av at en viss virksomhet skal og må utføres uansett. Jakten på et økonomisk styringssystem som er så fullkomment at det tar vare på alle slike effekter, forblir etter undertegnedes vurdering en illusjon. Det fjerde og siste momentet som skal nevnes, er det vi kan kalle den negative kulturelle effekt av å introdusere et virvar av splittende kunde-leverandør forhold tvers igjennom en organisasjon som ellers er avhengig av en sterk fellesskapsfølelse og en kultur der alle står samlet om å gjøre sitt ytterste for å nå et felles mål. Selv om dette gjelder i ekstrem grad for Forsvaret, vil også det ha paralleller i annen offentlig virksomhet. Mulighetene for å skape fellesskapsfølelse, samhold og det som i militær sjargong kalles korpsånd, reduseres systematisk ved innføringen av en «dem og oss»- holdning som naturlig følger av en slik form for økonomisk samhandling, for ikke å si konkurranse. Hvorvidt logistikkapparatet skal stå på for at de stridende avdelingene skal lykkes, vil i mindre grad komme til å avhenge av at hele organisasjonen er besjelet av samme mål, og i større grad av om de betaler for tjenestene. Det er viktig å understreke at dette ikke skjer bevisst, og at det åpenbart ikke er intensjonen å skape slike interne skiller. Problemet er den ubevisste men fragmenterende effekt på organisasjonskulturen av å splitte opp en organisasjon i forskjellige resultatenheter ut fra økonomiske kriterier, når den i realiteten krever homogenitet og fellesskapsfølelse. Konklusjon Det er altså denne artikkels påstand at det er liten sammenheng mellom den oppmerksomhet som i dag vies strategisk styring og ledelse av norsk offentlig sektor, og den samme styringens strategiske kvaliteter når det kommer til praktisk gjennomføring. Årsakene til dette er å finne i så vel politikken og måten den fungerer på, som i de forvaltningsmessige systemer for styring av offentlige etater og virksomheter. De uheldige konsekvenser av dette kan variere fra sektor til sektor, men vil i prinsipp være gjenkjennelig i alle former for offentlig virksomhet. Som alltid når det offentlige beslutter seg for å gjennomføre noe, gjør man det imidlertid grundig. Tusenvis av byråkrater sendes på kurs for å lære om balansert målstyring, horisontal samhandling eller andre eksemplarer fra floraen av modeller innenfor rådende styringsteoretisk gruppetenkning. Derfra kommer de tilbake som overbeviste konvertitter til den nye lære. I noen tilfeller har styringsbyråkratiet fått et omfang som har gjort det mulig bortimot å skape seg en karriere på å forvalte kunnskapen om disse metodene og deres velsignelser. Dette gjør det nærmest umulig å få gehør for kritikk av ordningene, selv der kritikken kan underbygges av eksempler som nærmer seg det groteske hva dysfunksjonalitet angår. Byråkratiets vilje til å innrømme at systemet kan ha sine svakheter, går i beste fall så langt som til å medgi at man kanskje må forbedre enkelte måleparametere – aldri at tilnærmelsen har svakheter som gjør at man bør diskutere om den overhodet har noe for seg. Påpeker man at keiseren er naken, risikerer man med andre ord å bli arrestert for å ha bragt keiseren i vanry. I de sjeldne tilfeller hvor man greier å presse styringskirkens kardinaler helt opp i et hjørne, vil de normalt falle tilbake på tesen om pavestolens – i denne sammenheng Fornyings- og Administrasjonsdepartementets – ufeilbarlighet i lærespørsmål og vise til at «dette systemet er jo vedtatt». Til det er å si at de fleste politiske og forvaltningsmessige katastrofer har vært lovformelig vedtatt, uten at historiens dom er blitt noe annerledes eller bedre av den grunn. Det er med andre ord innebygde svakheter i måten både politikk og forvaltning fungerer på, som gjør det vanskelig å rette på svakhetene – også GIR BAKGRUNN FOR EGNE MENINGER
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy