OVERLEGEN 2-2014 27 der det er en erkjennelse av at alt ikke er som det skal. Et meget interessant eksempel på dette fikk vi i forbindelse med evalueringen av Politiets arbeidssituasjon ett år etter 22.juli-kommisjon- ens innstilling. Politikerne forsikret da at en rekke tiltak var gjennomført med sikte på å redusere detaljstyring og rapportering, mens landets politimestre kunne fortelle at deres erfaring var den motsatte. Forholdene var i det forløpne år blitt verre – ikke bedre. Hvordan er dette mulig? Det er antagelig mulig fordi påleggene fra politisk nivå til forvaltningsbyråkratiet om å forenkle styringsmekanismene bare utløser en energisk jakt på nye og forbedrete former for «målstyring». Det fører ikke til et selvkritisk blikk på hele mål- og resultatstyringsfilosofien. Intet byråkrati vil i slike tilfeller se det som en oppgave å sette spørsmålstegn ved sin egen grunnleggende måte å fungere på, langt mindre ved hele sin eksistensberettigelse. Det vil i stedet søke etter løsninger som innebærer en forbedring av det bestående system, men da på en måte som genererer mer aktivitet – ikke mindre. Samtidig føler politikerne et sterkt behov for å kunne rettferdiggjøre en voksende statsforvaltning gjennom en eller annen form for måling av resultat, for i neste omgang å kunne vise til hva ressursene brukes til og hva som er oppnådd. Dette bidrar til at det er vanskelig, om ikke umulig, å nå frem med det synspunkt at kanskje det rett og slett ikke lar seg gjøre å måle effekten av tjenesteyting i offentlig sektor med et mål som er både aggregert nok til å være interessant, og presist nok til å være gyldig. Kanskje det ganske enkelt er slik at kvaliteten og dermed verdien av det som foregår innenfor helse- og omsorgsarbeid, forskning, undervisning, forsvar, rettspleie og andre offentlige oppgaver, unndrar seg alle disse mer eller mindre desperate forsøk på måling og kodifisering. Kanskje politikerne ikke kommer en objektiv sannhet på disse områdene noe nærmere enn til å akseptere presumptivt kvalifiserte personers beste faglige skjønn, og slå seg til ro med det. Kanskje statsadministrasjonen burde bruke kreftene på å sørge for at det er nettopp de faglig best kvalifiserte som kommer i de posisjoner hvor dette skjønnet skal utøves, og deretter lytte til deres anbefalinger. Det ville i så fall være en innrømmelse av det nåværende systems begrensninger og en erkjennelse av at det er forskjell på styring og ledelse i disse sammenhenger. Det er fristende å si at strategisk styring er den type detaljregulering av underlagte etaters virksomhet som utøves fra det strategiske nivå, det vil si departementer og direktorater, men som ikke er strategisk i sitt utgangspunkt – bare ufrivillig strategisk i sine uheldige konsekvenser. Strategisk ledelse er derimot den ledelse som utøves fra det samme nivå, men som tar konsekvensen av virksomhetens natur og egenart, og delegerer en større del av ansvaret fra dag til dag til det operasjonelle nivå og etatene selv. Måloppnåelsen vurderes langsiktig ved at resultatene får tale for seg på en annen måte, det være seg i kraft av hva befolkningen opplever direkte på kroppen som en almen forbedring av offentlig tjenesteytelse, det som kan avleses i form av internasjonal konkurranse og kvalitetsbedømmelse på området, eller på andre måter. For Forsvarets del vil våre alliertes vurdering av det norske forsvarets kvalitet kunne avleses med stor presisjon i frekvensen på deres anmodning om å få trene, øve eller operere sammen med norske enheter, i eller utenfor Norge. Vårt grunnlag for å kunne si at for eksempel norske jagerflygere eller norske spesialstyrker holder internasjonalt toppnivå er jo basert nettopp på denne type indikator – ikke på antall røde og grønne lys som kan avleses i en eller annen resultatrapport. Det er likevel på sin plass å understreke at sammenlignet med mange andre land har Norge både hederlige politikere og kompetente embets- og tjenestemenn i statsforvaltningen. Hensikten med disse kritiske bemerkningene er derfor ikke å antyde at Norge er dårlig styrt i global målestokk, tvert imot. På den annen side er det ingen grunn til at vi skal slå oss til ro med at vi er bedre styrt enn notorisk vanstyrte land i andre deler av verden. Listen bør jo ligge høyere enn det, og sammenlignet med oss selv og vårt eget utgangspunkt må det være lov å si at det er rom for forbedring. Er det mulig å tro på en slik forbedring i måten offentlig sektor styres på i Norge, gitt hva slags krefter og mekanismer som påvirker styringen? Det er selvsagt lov å håpe, selv om det ligger snublende nær å minne om den gamle sannhet at pessimistene vanligvis får rett, selv om optimistene har det hyggeligere i mellomtiden. • [1] Forvaltning er åpenbart også et politikkområde i seg selv, men det skilles for denne artikkelens formål mellom forvaltning i betydningen byråkratisk styring, og forvaltningspolitikk – det vil si de politiske beslutninger og rammer for byråkratiet. [2] En meget god analyse av de politiske styringsproblemene på øverste nivå i Norge er levert av Kåre Willoch i et eget essay, Kan Norge styres?, i boken «Utfordringer», Cappelen Damm 2004. [3] Forsvarsbygg (FB) er forsvarssektorens bygg- og eiendomsforvaltning, og er organisert som en egen etat under Forsvarsdepartementet
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy