JUS FOR LEGER : For Legeforeningen er naturligvis slike saker krevende å håndtere. Vi har medlemmer med ulike interesser. Om en overlege med lederansvar ikke fungerer vil dette særlig gå ut over de han eller hun leder. Det kan ha store konsekvenser for kvaliteten i utdanningsløpet som lege i spesialisering. Lederne over vedkommende har et totalansvar for virksomheten og en del av dette lederansvaret er å følge opp egne ledere. Dårlig fungerende medarbeidere – og særlig når dette gjelder ledere – vil ofte føre til mer omfattende arbeidsmiljømessige konsekvenser for hele enheter. Den som oppfattes som et problem har også et klart krav på rettssikkerhet, saklig, ryddig og hensynsfull håndtering fra overordnedes side. Legeforeningen erfarer stadig at de ulike rollene man står i innebærer ulike forventninger, og av og til kritiske syn, på Legeforeningens involvering eller mangel på sådan. Dette er naturlig og forventet. I en og samme sak er det ikke uvanlig at den saken gjelder mener vi ikke går langt nok, mens ledelsen mener Legeforeningens engasjement og krav på legens vegne er urimelig. Det er Legeforeningens ansvar å balansere i slike saker. Men det påhviler også ledelsen å ha et profe- sjonelt forhold til sin rolle. I mange saker må vi som rådgivere i tillegg realitetsorientere den legen saken gjelder på eget ansvar, krav og forventninger. I saker der samme lege har fått hjelp flere ganger ser vi ofte en svikt i oppfølgningen av lederansvaret fra overordnede. Dette skjer gjerne helt fra rekrutteringsprosessen. Man er lettvint med intervjuer og innhenting av referanser. Akutt behov for (tilsynelatende) kompetent arbeidskraft går foran en grundig vurdering av hvordan vedkommende fungerer i samspill med andre. I flere av de sakene vi har vært involvert i har jeg ofte lurt på hvorfor ikke lederne i sykehus er mer opptatt av nettopp slike personlige egenskaper. Vil ikke teamarbeid, kompetansedeling og kommunikasjon ofte være vel så viktig for pasientsikkerheten som den faglige spisskompetansen? Svært ofte ser vi også svikt i den daglige oppfølgningen etter at vedkommende er tilsatt. En systematisk oppfølgning i prøvetiden kan forebygge fremtidige problemer. Gjort på riktig måte vil dette vise en engasjert og profesjonell arbeidsgiver som bryr seg og er opptatt av at legen skal fungere godt i den sammenhengen man er satt inn i. Ved tett oppfølgning ser man fort om noe fungerer dårlig. Da må man sørge for skriftlig dokumentasjon, og står mye sterkere dersom oppsigelse før utløpt prøvetid kommer på tale. Mulighetene for å gjøre dette forutsetter jo også at det er sammenheng mellom fag og personalledelse. Slik er ofte ikke organiseringen i sykehus innrettet. Forpliktelsen til oppfølgning og veiledning opphører ikke når prøvetiden er ute. Naturligvis skal det forventes mye av en høyt kompetent medarbeider som en overlege. Likevel er det både smart og i tråd med lovgivers forventninger å ha en tett oppfølgning. Dette gjør det viktig å tenke nøye gjennom fordeling av personalansvar. Forskning viser at et team på 5 til 7 OVERLEGEN 2-2015 56 Når en lege ikke fungerer Forleden dag utblåste en legeleder; «nå er det tredje gang Legeforeningen hjelper denne legen ut av en stilling han ikke fungerer i. Når skal Legeforeningen innse at det er legen det er problemer med?». I alle sektorer finnes det arbeidstakere som ikke fungerer. Årsakene kan være mange og sammensatte. Når erkjennelsen av at man ikke fungerer kommer for en dag blir dette fort en krise for både arbeidstaker, arbeidsgiver, og i svært mange tilfeller for hele arbeidsmiljøet. Men mye kan gjøres for å forebygge slike situasjoner. Av Lars Duvaland, avd.dir. Jus og arbeidsliv ›› Norsk rett gir sterkt vern for den ansatte. Så sterkt at en arbeidsgiver ofte vil være sjanseløs omman ikke har dokumentasjon på at man har fulgt opp, tilrettelagt og gitt veiledning til den som ikke fungerer. Dette er noe også Legeforeningen både kan og må påse når det oppstår en arbeidskonflikt. Dette må nærmeste leder ta på alvor, hvis ikke har man tapt selv gode saker.
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy