JUS FOR LEGER : personer er det optimale antallet å lede1. Naturligvis er det mulig å lykkes som leder selv om man har ansvar for flere og det vil også avhenge av andre forhold som arbeidsoppgavenes karakter, medarbeidernes kompetanse og selvstendighet med mer. Likevel er nettopp overleger i sykehus – som driver høyt spesialisert virksomhet, ofte med høy risiko – en gruppe hvor nettopp tett og aktiv ledelse vil ha stor betydning for kompetanse, trivsel, kvalitet og pasientsikkerhet. Dessverre ser vi altfor ofte i vanskelige personalsaker at nærmeste leder har sviktet i slik oppfølgning. Inntrykket er nærmest at strukturerte medarbeidersamtaler med jevne mellomrom er fraværende i norske sykehus. Det kan også virke som at holdningen til enkelte ledere (og ansatte) er at desto mer kompetent den ansatte er, desto mindre verdi har slik oppfølgning. Dette mener jeg er helt misforstått. Kompetansemedarbeidere trenger oppfølgning og veiledning gjennom hele yrkeskarrieren. Forutsatt at lederen har nødvendige faglige kvalifikasjoner til å drive kompetanseledelse vil karakteren av denne oppfølgningen naturligvis utvikles fra opplæring og veiledning til en mer gjensidig utviklingsprosess mellom leder og medarbeider. Om det riktige forarbeidet er gjort vil lederen etterhvert få mer en rolle som fasilitator, tilrettelegger og strateg på vegne av sin medarbeider. Uten slik oppfølgning svikter også ofte det helt sentrale – en styrt kompetanse- utvikling i tråd med den enkeltes interesser og virksomhetens behov. Medarbeidersamtaler er ikke lovpålagt – men et veldig nyttig verktøy for å utvikle arbeidsmiljøet. Og det kan være helt avgjørende hva som er formidlet i medarbeidersamtaler den dagen man eventuelt ser seg nødt til å endre eller avslutte arbeidsforholdet. Kan ikke arbeidsgiver redegjøre for hva som er tatt opp og hvordan dette er gjort vil man være dårlig rustet for en eventuell rettslig prøving. Selv om ansvaret som påhviler ledelsen er stort må ikke dette overskygge den enkelte medarbeiders ansvar for å oppfylle sin arbeidsavtale. Vi ser en sjelden gang systematisk svikt i hvordan enkeltleger fungerer i (flere) arbeidsforhold. Da kan det være Legeforeningens rolle å realitetsorientere legen eller/og i verste fall bidra til at legen løses fra avtaleforholdet gjennom en avtale. Vi vil alltid forsøke å løse konflikten på lavest mulig nivå. Rettslige prosesser er i de fleste tilfellene ingen av de involverte partene tjent med. Premissene for slike prosesser – herunder betingelsene for en eventuell sluttavtale - vil uansett avgjøres av hvilket forarbeid ledelsen har gjort helt siden ansettelsen. Ledelse krever ressurser, innsats, åpenhet og systematisk jobbing. Gjøres dette godt vil det merkes positivt på arbeidsmiljøet og risikoen for konflikt reduseres. Man reduserer også i stor grad risikoen for at Legeforeningen for tredje gang skal involveres i en sak om en overlege som ikke fungerer. • OVERLEGEN 2-2015 57
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy