LEDERFORUM: og markerer dette med å etablere en egen spalte. over tema spesielt relevante for denne gruppen fremover. Og fortsatt henger endel bedriftsøkonomiske begreper og språkbruk igjen i norske sykehus – uttrykk som «produksjon», «overskudd», og «ISF». Spesielt den innsatsstyrte finansieringen (ISF) kan synes å være for nære pasientbehandlingen i hverdagen. Det er etter mitt syn et lederansvar å få dette i så stor grad som mulig vekk fra den kliniske hverdagen. Dette er virkemidler som skal være effektive på et systemnivå, men de har ingenting å gjøre på en sengepost eller sykehusavdeling. I tillegg har overdreven tro på sentralisering og mangel på tilstedeværende ledere gjort «styring» og økonomi til en del av hverdagen. Hver for seg og i kombinasjon kan dette ha bidratt til fremmedgjøring og en hverdag hvor økonomi og budsjetter tar for stor plass. På bekostning av pasienter og fag. Jeg vil gi fagfolkene som føler og mener dette rett. I for mange år, har økonomi, budsjett og omstilling vært dominerende ved norske sykehus. Det er dessverre en konsekvens av å bruke mer penger enn det budsjettet tillater – når man bruker mer enn det som er tildelt. Og det er et resultat av at politik- ere ikke har vært villige til å betale for kvalitetshevingene vi forventer. I 2005 fikk den nye helseministeren Sylvia Brustad en svær ryddejobb i fanget. Det skjedde etter at en Høyre-dominert regjering hadde prioritert de store pengene på skattekutt til de som hadde mest fra før, godt hjulpet av støttepartiet Frp. Sykehusene hadde pådratt seg store underskudd, og økonomien var ute av kontroll. Da den borgerlige regjeringen i 2004 så hvor det bar, innførte de attpå- til et «tak» på antall pasientbehandlinger i sykehusene, for å bremse utviklingen. I årevis pågikk ryddejobben. I 2010 snudde situasjonen. Det ble bedre, det ser lysere ut, men vi er ikke i mål. De fleste sykehusbudsjett er i balanse. Dette har krevet stor innsats, og vil fortsette å gjøre det. Hvert sykehus, hvert helseforetak og hver region skal ha ros. De har stått i det hver eneste dag. Og ja, jeg vet det ikke føles sånn. At det fortsatt er svært trange rammer og mye fokus på økonomi. Sånn tror vi bare må venne oss til at det er i offentlig sektor. Men økonomisk balanse, betyr likevel at blikket kan rettes fremover. Mot investeringer i nytt utstyr og nye bygg. Mot fag- og kvalitetsutviklingsarbeid. Oppsalgene i avisene handler nå i større grad om kvaliteten i sykehus og hvordan den kan sammenlignes, kontra oppslag utelukkende om hvilke sykehus som må gjøre de største økonomiske nedskjæringene. Pasienter, fag og medarbeiderskap først Tilbake til Ringerike. Der har de sammen blitt enige om at budsjettene og økonomien ikke skal ha en dominerende plass. Budsjett og penger skal være i bakgrunnen og synes minst mulig. Men for å få til det, har de også blitt enige om at økonomisk måtehold og orden i økonomien er en del av «grunninfrastrukturen» ved sykehuset. Det må være i orden for å gi rom til nettopp det som gjorde at legen ble lege, sykepleieren sykepleier og helsefagarbeideren helsefagarbeider. Når økonomien er i orden, kommer også faget, pasienten og medarbeiderskapet i framgrunnen på en helt annen måte. Slik kan vi tilrettelegge for at en moderne styringsfilosofi får dominere norske sykehus. Dette forutsetter flere forhold, og jeg skal være den første til å ta politisk ansvar her. Vi politikere må ta inn over oss hva det vil kreve dersom vår felles helsetjeneste skal holde tritt med den faglige og medisinsk- teknologiske utviklingen. En helt avgjørende erkjennelse for å kunne gjøre tilbudet til pasientene enda bedre. Det vil kreve politikere som tør å prioritere felles investeringer fremfor økt privat kjøpekraft. Det vil også forutsette at vi har dedikerte folk som er villige til å ta lederansvar ved norske sykehus på alle nivåer. Og et slikt lederansvar vil kreve en styringsfilosofi som gjenspeiler de verdiene vi ser blant annet på Ringerike. Verdier vi har blitt enige om, som vi står sammen om og som i fellesskap settes ut i livet. Tillitsskapende ledere med beslutningskraft Jeg har tidligere skrevet følgende på egen blogg om fremtidens ledere i sykehus: «Jeg klarer ikke helt å beskrive hvorfor, men hun er rett og slett en god leder» var det en bekjent som fortalte meg entusiastisk i forrige uke. Mange vil kjenne seg igjen. Det er ikke alltid like enkelt å beskrive denne type ledelse. Men alle som har sett og erfart en god leder, vet hva jeg snakker om. Jeg har lært mye fra mange av dem selv. Samtidig var det først da jeg endelig fikk gjennomført mastergraden min på BI, jeg oppdaget at denne type ledelse har et navn; Autentisk ledelse. Jeg synes ofte det blir mye selvfølgeligheter og ordgyteri i «management- pensumet» det foreleses i på ulike utdanningsinstitusjoner. Og for egen del vil jeg slå fast at det ikke er nok å ha lest om god ledelse, for å bli en god leder. Det kreves erfaring. Ofte lang erfaring.» Teksten handlet om Arbeiderpartiets forslag om å etablere en hovedregel om «stedlig ledelse» ved norske sykehus. Jeg tror mye av svaret på det vi ønsker å oppnå ligger her. Og dersom «våre beste menn og kvinner» tar på seg lederstillinger og gis reelle beslutnings- muligheter, er jeg overbevist om at mye bra vil skje. Men det krever at vi som toppledere i helsetjenesten tar inn over oss at den viktigste utviklingen og omstillingen skjer på avdelingen og i klinikken – ikke slik vi av og til skulle ønske – fra toppen og ned. Økt tillit gir økt ansvar og må gå begge veier Jeg vil bidra til dette. Men da må vi først være enige om forutsetningene. Økt tillit gir store muligheter. Men det betyr også å ta ansvar for resultatene. Derfor synes jeg vi bør enes om at fag, kvalitet, pasientsikkerhet og pasientbehandling skal være i forgrunnen. For å få til det, må vi sammen også være enige om at det er Stortinget som bestemmer rammene for sykehusene, ikke en skjult NPM-styringsideologi som for lengst har gått ut på dato. Jeg tror på dere. Og jeg håper dere tror på meg. • OVERLEGEN 2-2016 65
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy