OVERLEGEN 2-2025 15 taket kan presentere lav ventetid, og unngå utgifter til fristbrudd. Tiltaket gir imidlertid ikke nødvendigvis pasienten raskere helsehjelp, og svekker både pasientens og myndighetenes mulighet til å innhente reell informasjon om ventetid. Pasienten avskjæres også fra å benytte fristbruddordningen. Dette er en utbredt metodikk i norske sykehus. Men effekten av at styringsmodellen bygger på bedriftsøkonomiske prinsipper går trolig langt utover disse konkrete eksemplene som for så vidt er tilsiktede, men egentlig uønskede. I en gjennomgang i 2016 undersøkte Pål E. Martinussen sykehuslegers oppfatninger av modellen (Martinussen et al. 2016). Gjennomgående rapporterte legene at ledelsen i foretak og regionale foretak ikke var særlig opptatt av pasientkvalitet og faglige hensyn. Mer enn 95 prosent mente at ledelsen i helseforetak og regionale helseforetak vektla økonomihensyn høyt og svært høyt. Til sammenligning mente 15–20 prosent at faget ble vektlagt høyt/svært høyt, og kun 25–30 prosent at kvalitet ble vektlagt høyt/svært høyt. Martinussen sammenlignet resultatene på avdelingsnivå med en tilsvarende undersøkelse gjennomført i 2006. Han fant at økonomifokuset ble oppfattet å være vesentlig sterkere i 2016. Blant øvrige funn i undersøkelsen var at kun 11 prosent av legene oppfattet at dagens organisering i stor grad/svært stor grad bidro til god organisering av de kliniske arbeidsprosessene. Resultat- ene kan tolkes som et uttrykk for at arbeidstakere oppfatter at økonomihensyn tillegges vesentlig større vekt enn andre hensyn som også er sentrale politiske målsettinger for tjenesten. I likhet med øvrige deler av offentlig sektor er målsettingene for helsetjenesten mer sammensatt enn i en del private virksomheter. Målet er for eksempel ikke alene å produsere et visst volum behandlinger. Også andre mål er viktige, som å kunne tilby god pleie og omsorg. I et styringssystem som er innrettet med tanke på økonomidrift i private virksomheter, vil det være vanskelig å favne mer komplekse og sammensatte målsettinger som kjennetegner offentlig virksomhet. Ulike verdisyn blant foretaksledere og ansatte i pasientbehandlingen skaper også spenninger og konflikter. Sentralt i verdigrunnlaget for offentlige helsetjenester er hensynet til god faglig kvalitet og pasientsikkerhet, og at de kliniske arbeidsprosessene organiseres godt. Når arbeidstakerne oppfatter at ledelsen ikke vektlegger disse hensynene, vil det kunne oppstå verdikonflikter. Legeforeningen har gjennomført flere undersøkelser de senere årene som kan underbygge at denne yrkesgruppen oppfatter at sykehusene ikke utvikles til det bedre. I 2018 mente færre enn en tredel at pasientbehandlingen utviklet seg til det bedre (Rambøll 2018). Bare hver sjuende sykehuslege mener at utviklingen vil gi bedre arbeidsplasser. Og kun én av tre ville anbefale unge i sin omgangskrets å velge yrket. Den bedriftsøkonomiske logikken i modellen kan altså bidra til å forklare flere utviklingstrekk og en del av den kritikken som har vært rettet mot foretaksmodellen. Når ytelse av offentlig finansierte helsetjenester plasseres inn i et styringssystem basert på bedriftsøkonomiske prinsipper, oppstår det uønskede effekter. Det er god grunn til å reise spørsmål om hvorvidt et slikt system er det best egnede for å utvikle og fordele ytelser. Det er videre grunn til å reise spørsmål om hva slags lederskap denne krysningen mellom private styringsprinsipper og offentlige tjenesteytelser kan bidra til å frambringe. I motsetning til de offentlige tjenestene er de fleste private virksomhetene basert på inntekter fra kunder og salg. Dette er en viktig mekanisme. Hvis det treffes dårlige valg som medfører at kostnadene er for høye eller produktet ikke er attraktivt, vil bedriftens ledelse og eier straffes økonomisk ved manglende inntjening. I sykehusene kommer imidlertid inntektene i hovedsak fra staten. Foretakenes inntekter vil ikke påvirkes i nevneverdig grad hvis ledelsen treffer dårlige valg. Den viktige korrigerende mekanismen som utgjør en del av styringslogikken i privat sektor, er altså ikke til stede. Dette kan bidra til at feildisponeringer eller dårlig ledelse og styring ikke avdekkes. Inntektene påvirkes ikke, og det kan være vanskelig å avdekke konsekvensene i form av et svekket tjenestetilbud. I verste fall kan manglende korrigerende mekanismer bidra til risikable eller uforsvarlige valg, valg basert på nepotisme, manglende transparens, og utvikling av nettverksstyring utenfor politisk kontroll. Ulike deler av foretaksmodellen har blittevaluert etter innføringen. I de første årene etter reformen ble modellen for eierskap, resultater og funksjonalitet gjennomgått av blant andre NIBR og Nordlandsforskning (Opedal et al. 2005), Agenda-Muusmann (Agenda- Muusmann 2005) og Forskningsrådet (Norges Forskningsråd 2007). Styrene ble evaluert av SINTEF i 2010 (Kalseth et al. 2010) og Agenda-Kaupang i 2012 (Agenda-Kaupang 2012). Helselederes erfaringer med reformen ble gjennomgått av FAFO i 2012 (Hippe & Trygstad 2012). I denne gjennomgangen kom det tydelig fram at grad av tilfredshet med organiseringen var avhengig av hvilket nivå som ble spurt. Ledere på høyere nivåer var gjennomgående godt tilfreds med reformen, mens ledere nærmere pasientbehandlingen var mindre tilfreds. Blant lederne på laveste nivå sa færre enn én av fem seg helt eller delvis enig i at «alt i alt vil jeg si at helseforetaksreformen har vært vellykket». Legeforeningen stilte seg positiv til statlig eierskap og foretaksorganisering da modellen ble innført. Senere har motstanden tiltatt. I 2015 satte foreningen i gang et arbeid med sikte på å kartlegge alternativ organisering (Magnussen et al 2016). Og i 2017 fattet foreningens landsstyre et vedtak hvor foreningen ønsket seg en tradisjonell forvaltningsmodell (134 mot 2 stemmer). HELSEFORETAKSMODELLEN OG VEIEN VIDERE
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy