OVERLEGEN 2-2025 17 i realiteten er for rigid og kortsiktig i møte med investeringer i bygg og teknologi. Utvalget foreslår at det utvikles mer bærekraftige og forutsigbare rammer for investeringer i sykehus, med mindre vekt på eiendomssalg og driftsoverskudd som grunnlag for investeringsevne. Rapporten retter også oppmerksomhet mot styringssystemet i seg selv, og tar opp utfordringer knyttet til omfattende mål- og resultatstyring, rapporteringskrav og administrative byrder. Mange helsearbeidere opplever at styringen fjerner seg fra pasientens behov og det kliniske blikket. Utvalget foreslår at rapporteringen forenkles, at målene i større grad knyttes til overordnede samfunnsoppdrag, og at det åpnes for mer faglig skjønn i utførelsen av tjenestene ved bruk av fagrevisjon. Et annet viktig fokus er samhandling mellom sykehus og kommuner. Utvalget mener samhandlingsreformen har hatt positive effekter, men at implementeringen er dårlig. Mange pasienter skrives i dag ut tidligere og med mer komplekse behov, uten at det alltid er etablert god nok overføring og koordinering. Ledelse og organisering er også viet betydelig plass. Utvalget peker på at kompleksiteten i helseforetakene har økt, og at antall ledernivå og styringslag er utvidet etter reformen. Det foreslås tiltak for å sikre klarere rollefordeling, færre ledelsesnivå og sterkere faglig ledelse i klinisk virksomhet. Det reises også spørsmål om styrenes sammensetning og rolle, og det foreslås at både faglig kompetanse og lokal forankring vektlegges sterkere ved utnevning. Avslutningsvis understreker rapporten at spesialisthelsetjenesten må forstås som en del av det større velferdssystemet, og at styringsmodellen må ivareta helhet, kontinuitet og rettferdig tilgang til tjenester. Utvalgets anbefalinger har som mål å gjøre sykehusene mer åpne, tillitsbaserte og robuste i møte med økende behov og begrensede ressurser. Utvalget foreslår reformer som styrker faglighet, gir bedre sammenheng i pasientforløp og sikrer at ressursene brukes klokt – med pasientens beste i sentrum. En hard nøtt å knekke? Oppsummert kan vi konstatere at foretaksmodell-konstruksjonen har vist seg å være uvanlig stabil, nå gjennom flere ti-år. Til tross for perioder med hard kritikk, og politiske forsett om å iverksette endringer, har modellens hovedinnretning bestått. De to offentlige utvalgene som ble satt til å utrede endringsforslag har i liten grad foreslått endringer av betydning. En kan spekulere på om utvalgenes sammensetning kan være en del av forklaringen. • Kilder Agenda Muusmann Research & Consulting (2005). Belyse helseforetaksmodellens funksjonalitet. En evaluering av utvalgte sider ved helseforetaksmodellens virkemåte og effekter, begrensninger og potensialer. Hippe, J.M. & Trygstad, S.C. (2012). Ti år etter. Ledelse, ansvar og samarbeid i norske sykehus. Faforapport 2012:57. Kjekshus, Lars Erik & Bernstrøm, Vilde (2013). Helseforetakenes interne organisering og ledelse. Hero Online Working Paper Series 2013:8. Universitetet i Oslo. Magnussen, J., Vrangbæk, K., Martinussen, P. & Frich, J. (2016). Mellom politikk og administrasjon: Organisering av spesialisthelsetjenesten i Norge. Norges forskningsråd (2007). Resultatevaluering av sykehusreformen: Tilgjengelighet, prioritering, effektivitet, brukermedvirkning og medbestemmelse. Opedal, S. et al. (2005). Statlig eierskap og foretaksorganisering i spesialisthelsetjenesten 2002– 2005: en prosessevaluering: sluttrapport. Samarbeidsrapport 2005 NIBR/NF/RF. Pettersen, I.J. (2001) Fra plan til marked – noen perspektiver på sykehusreformen. Tidsskrift for Den norske legeforening 2001; 121: 2186 – 8. Rambøll (2018). Spørreundersøkelse – sykehuslegers arbeidsforhold 2018. Rapport for Legeforeningen, 2018. St.meld. nr. 9 (1974–75) (1974). Sykehusbygging m.v. i et regionalisert helsevesen. NOU 2023: 8 (2023) Fellesskapets sykehus HELSEFORETAKSMODELLEN OG VEIEN VIDERE Illustrasjonsfoto: stock.adobe.com
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy