Overlegen nr. 3 - 2008

OKTOBER 2008 3

­ Utgiver: Norsk overlegeforning Postboks 1152 Sentrum, 0107 Oslo Telefon 23 10 90 00 / Fax 23 10 91 50 www.legeforeningen.no / overlegeforeningen Redaktør: P.T. Arne Laudal Refsum E-post: arne.laudal.refsum@legeforeningen.no Foto: © CF-Wesenberg / Kolonihaven.no privat, Scanpix. Forsiden: Arne Georg Rønning Opplag: 7.200 eks. Grafisk produksjon: Merkur-Trykk AS Postboks 25, Kalbakken, 0909 Oslo NORDISK MILJØMERKING 241 Trykkeri 672 Forsidebilde: av Arne Georg Rønning Innhold: Samhandling er det nye mantraet 85 milliarder Endringskynisme Bierverv Å si nei til behandling OSLO -sykehusenes Sjefs-sjonglør «Allmennmedisin 2020» Midtlivskrise – eller bare midt i livet Jan Grund om helsereformen Tillitsvalgtintervju: Richard Slubowski Støtte til etterutdanning gjennom Utdanningsfond III og I Program for seminar i ledelse 3 4 6 9 12 14 16 18 20 24 26 27

Samhandling er den nye ministerens mantra, det skal visstnok løse hele helsevesenets problemer. Det er 275 korridorpasienter på norske sykehus daglig. Det er nesten 3 ganger så mange ferdigbehandlede pasienter som venter på at kommunen skal overta ansvaret for dem. Befolkningen blir eldre, og i moden alder har de flere sykdommer, ofte kroniske, og det skal lite til for at lasset tipper, de klarer seg ikke lenger hjemme, alene eller sammen med like gammel ektefelle, i hvert fall ikke med en gang, de er avhengig av hjemmesykepleier eller sykehjem. Sykehjemmene har for dårlig bemanning av skolerte sykepleiere, og alt for dårlig legedekning, slik at for eksempel vurdering av evt intravenøs behandling gjøres av legevaktslege som ofte ikke har tilgang til pasientjournalen, og dersom det besluttes iv, så krever dette innleggelse i sykehus, siden sykepleieren ikke kan, eller at det ikke er sykepleier på neste vaktteam som kan overta ansvaret for dette. Kommunene sparer betydelige beløp på å drøye å ta imot pasientene fra sykehusene. Liggetiden i norske sykehus har gått betydelig ned, og dermed er presset flyttet fra sykehusene og over på 1. linjen. Den gjennomsnittlige liggetiden avspeiler som vi alle vet en betydelig endring av våre egne rutiner, omlegging til dagkirurgi, Same day admission, dagbehandling osv. Dette har kommet de friskeste til gode. Men vi har også redusert liggetid for eldre, syke pasienter med generell alderdomssvekkelse og funksjonssvikt. Dette sparer sykehusene på, og svarteperspillet er i gang. Hvordan får vi så til bedre samhandling som kommer pasienten til nytte, og ikke bare genererer et enda større administrativt nivå i den totale helsetjenesten? Hvordan får vi to forskjellige forvaltningsnivåer til å trekke i samme retning, for å gi pasientene den optimale pleie og behandling, uten at nivåene ivaretar egne interesser og budsjetter? Flere ordninger er allerede i gang, men få er evaluert. Praksiskonsulentordningen hvor en allmennpraktiker er på sykehuset og ser på rutinene for å foreslå bedring der hvor det ikke fungerer/fungerer dårlig-, denne ordningen har vært etablert i flere år, men ikke evaluert. Fungerer den etter intensjonen, har den målbar effekt, og evt på hva? Forsterkede sykehjem, som kommer både på AHUS og St. Olav, hvor kommune og sykehus i varierende konstruksjoner skal håndtere pasienter som er for dårlige til å overføres til vanlig sykehjem, men ferdigbehandlede på sykehus. Det er en riktig tanke, men la oss evaluere før vi setter i gang over hele landet. En slik 1 1/2 linjes tjeneste kan også avsløre uklare ansvarslinjer mellom nivåene, som må klarlegges før dette startes i stor målestokk. Ambulante team fra sykehus som reiser ut på tilsyn, eller utfører røntgenundersøkelser som for eksempel røntgen-avdelingen ved Ullevål. Den elektroniske samhandlingen mellom fastlegene og sykehusene har lenge vært et sårt punkt. Sykehusene kommer langt etter primærlegene i elektronisk pasientjournal, og våre sene epikriser i papirversjon har lenge vært et irritasjonsmoment. Jeg vil nå allikevel hevde at det er innholdet i epikrisen (og i henvisningen fra fastlegen til sykehuset) som er det viktigste. Samtidig med at dette nummeret kommer fra trykkeriet offentliggjøres Statsbudsjettet for 2009. Ministeren har varslet at samhandling blir det viktigste området. Vi er enige i at samhandling er viktig, ikke minst for at pasienten skal oppleve et smidig og profesjonelt helsevesen, men for overlegene ved sykehusene er nok bevilgningene til sykehusene av størst interesse. Of vil legge sin vurdering av budsjettet ut på våre nettsider. Samhandling er det nye mantraet CF-Wesenberg/Kolonihaven.no HOVEDSTADSPROSESSEN Det heter: Det man sier skal være sant, men man trenger ikke si hele sannheten. Jeg innrømmer så gjerne at jeg er ingen profesjonell journalist. Derfor intervjuer jeg pr mail, og intervjuobjektene får anledning til å reformulere spørsmålene, dersom det gjør at de klarer å gi bedre svar. Svarene gjengis uforandret. Det er derfor viktig at leseren nøye vurderer svarene som står opp mot spørsmålet som ble stilt. I intervjuet med Mari Trommald på side 14 synes jeg ikke jeg har fått svar på en rekke av spørsmålene, og en oppklarende spørrerunde ga ikke klarere svar. Vi vet ikke hvor mye dette har kostet, vi får ikke vite om baksidene ved prosessene andre steder, osv. Legg derfor nøye merke til hva som er besvart, og hva som er besvart med noe annet.

Så kom Hotellsaken ved DnR, hvor ministerens ønske om å være streng fikk så store overtoner at det hele ble dumt. For å statuere et eksempel om streng budsjettdisiplin, skulle en rotete saksgang mellom RH/ DnR og Helse Sør-Øst avsluttes med å kaste bort 50 mill kroner på et hotellfundament som alle mente trengtes, ikke minst for å drive mer effektivt. Brustad gikk, fordi hun var sliten, og Bjarne Håkon Hansen kom, fordi han allikevel skal gå - kanskje til høsten. Det å analysere Helsekapittelet på Statsbudsjettet er ingen enkel oppgave. La oss starte med det vi har i 2008, ca 85 mrd kr. Så vet vi at i 2002 hadde vi ca 53 mrd. Vi må fra 2008 tallet trekke fra ”nye oppgaver” som er tillagt spesialisthelsetjenesten i de mellomliggende årene: • Avskrivningene utgjør på 2008-budsjettet 5,4 mrd kroner. Det er første gang disse er ”fullfinansiert”, tidligere har det alltid vært bevilget for lite. • Syketransport var tidligere finansiert via RTV, men ligger nå i spesialisthelsetjenesten. Utgjør ca 2 mrd kr. • Rusomsorgen er blitt flyttet fra kommunene/sosialkontorene til spesialisthelsetjenesten. Utgjør ca 2,3 mrd kr. • Opptrappingsplanen for psykiatri er i sluttfasen. Dette er en ønsket aktivitetsøkning ut over ”det normale”. Utgjør anslagsvis ca 1,25 mrd. • Overføring av ansvar for TNF hemmere og andre spesielt dyre medisiner, utgjør 0,5 mrd kr. • Totalt 11,4 mrd kr. Trekker vi fra disse 11,4 mrd kr fra 2008 budsjettets 85 mrd kr kommer vi til 73,6 mrd kr. Dette er det vi må sammenligne 2002 tallet med. Aktivitetsøkning Det har vært en betydelig aktivitetsvekst i spesialisthelsetjenesten, både i somatikk og psykiatri. Som nevnt over vil noe av denne aktivitetsøkningen skyldes opptrappingsplanen, men langt det meste skyldes ordinær aktivitetsøkning. Aktivitetsøkningen kan sees på som økning i antall døgnopphold på 78 700, antall dagbehandlinger med 211 000 og en økning i antall poli85 milliarder AV OVERLEGEFORENINGENS LEDER ARNE LAUDAL REFSUM • er mye penger, voldsomt mye, men allikevel for lite. • I 2007 hadde vi litt mindre, men også da, som i år, som alle andre år, brukte vi mer enn vi fikk. I fjor fikk daværende helseminister Brustad nok, hun satte ned foten, og sa: Det er udemokratisk å bruke mer enn Stortinget bevilger, dere må klare dere med det dere får, dere har ingen egen seddelpresse. Det har aldri vært bevilget mer enn nå, vi ligger på topp i verden, osv. OVERLEGEN 4

kliniske konsultasjoner med hele 585 000. Totalt har det i somatisk helsetjeneste vært en vekst på 16 %. Antall liggedager har imidlertid ikke økt, da gjennomsnittlig liggetid har gått ned. Det har i somatisk helsetjeneste vært en økning på 20% når man måler DRG poeng. Det er anslått at 7,2% av dette skyldes endret og forbedret kodepraksis, mens vel 13% er en reell aktivitetsøkning. Denne koster penger, men hvordan beregne kostnad? Dersom vi gjør dette enkelt, (fagøkonomer får heller ha meg unnskyldt) så sier vi at dagens aktivitet utgjør 113% så finner vi at de nye 13 % av aktiviteten koster nå. 73,6 mrd /113x100= 8,5 mrd kr. Sammenligningsgrunnlaget er nå 65,1 mrd kr. Lønn/antall ansatte Så er det blitt flere ansatte i sykehusene, og alle har igjen fått lønnsøkninger. I følge rapporten ”Årsrapport-Beregningsutvalget for spesialisthelsetjenesten” har lønnsøkningene vært på 23,8 %. (Denne rapporten er ytterligere kommentert på våre nettsider- http://www.legeforeningen.no/index. gan?id=147245&subid=0 Lønnskostnadene utgjorde ved inngangen til 2008 55 mrd kr. Dette utgjør 123,8 % av utgangslønnen. 55 mrd/123,8x100= 10,6 mrd. Sammenligningsgrunnlaget er nå 54,5 mrd kr. Nå er forskjellen på startsummen og sluttsummen meget liten. Det er selvfølgelig mange forenklinger i dette regnestykket, for eksempel er ikke den budsjetterte avskrivningssummen fra 2002 trukket ut, av den enkle grunn at jeg ikke finner den. Det er imidlertid klart at det er først i 2008 at denne summen er fullfinansiert, og den underdekningen som har vært på denne budsjettposten har ført til et opparbeidet underskudd på 9,4 mrd kr, noe som vil si en underdekning på ca 1,3 mrd pr år. De bokførte avskrivningene i 2002 utgjorde 4,8 mrd, med en underdekning på 1,3 mrd, ble det bevilget 3,5 mrd. Det betyr at vi skal sammenligne 54,5 mrd med (53 mrd-3,5 mrd = 49,5 mrd) 49,5 mrd. Prisstigning Det er i regnestykket over tatt hensyn til lønnsøkningen for den delen av bevilgningen som går til lønn, dvs ca 70%. De siste 30 prosentene må korrigeres for den generelle prisstigningen i samfunnet i løpet av disse årene. Konsumprisindeksen har økt med ca 13 % fra 2002 til 2008. 30 % av 49,5 mrd blir ca 15 mrd. 13% av 15 mrd er 1,95 mrd, dvs tilnærmet 2 mrd. Sammenligningsgrunnlaget blir da 54,5 mrd kontra 51,5 mrd. 3 mrd kr i vekst på 8 år er 375 mill kr pr år. Dette er også penger, men med tanke på den enorme omstillingstakten det har vært fra Staten overtok sykehusene i 2002 til nå, kombinert med de store endringene det har vært i drift, slik at vi kan behandle 20 % flere til tross for redusert sengetall etc synes jeg ikke denne veksten er noe Stortinget kan skryte av. Hva skal vi så med slike meget forenklede regneeksempler? Det er for å vise at når politikerne sier at veksten er høy så stemmer dette, men ikke høyere enn det aktivitetsøkningen krever. Vi har en stadig eldre befolkning, og de trenger mer helsetjeneste, og dette koster penger. Lønnsøkningene i spesialisthelsetjenesten har vært så vidt over resten av samfunnet, 23,8% mot 22,6%, men da har man beleilig startet målingene så man ikke fikk med seg legenes 0-oppgjør i 2002. Med andre ord så har ikke lønningene steget mer enn det som burde være forventet. Det som har skjedd er en kraftig økning i antall ansatte i denne perioden, med 10 500, hvorav legene utgjør 1850. (Fra 2002 til 2007 var det tilkommet 4231 nyansatte innen psykiatrien i spesialisthelsetjenesten.) Totalt sett utgjør veksten i antall ansatte 12,3 %, som er forbausende likt aktivitetsøkningen. Ventelistene øker til tross for den økte aktiviteten og de økte bevilgningene, og tiden pasientene står på venteliste øker også. Det er ca 40 000 flere på ventelistene nå sammenlignet med for 2 år siden, og pasientene står der nå 3 dager lenger enn for 2 år siden. Tallene er dog betydelig bedre enn i 2002. Vi har med andre ord en aktivitet som er litt lavere enn behovet, og vi har bevilgninger som er litt lavere enn behovet. Regnestykket over viser at det ikke har vært noen spesiell vekst i budsjettene sammenlignet med aktiviteten som er gitt. Staten som eier har bestilt et sterkt fokus på bestemte områder som psykiatri og rus, og det har de fått. Ellers har spesialisthelsetjenesten nesten holdt tritt med det økende behovet som innbyggerne har hatt. Stortinget vedtok i revidert nasjonalbudsjett i juni 2008 en bevilgning på 3,2 mrd kroner for å kompensere for pensjonsgjelden til de statlige sykehusene. Det er ikke kommet noen avklaring på hvordan den opparbeidede avskrivningsgjelden på ca 9,4 mrd kroner skal håndteres, heller ikke hvordan den anstrengte likviditetssituasjonen for sykehusene skal bedres, de har nå en ”kassakreditt” på 5,8 mrd kr, som rentebelastes. Renteutgiftene for spesialisthelsetjenesten er vel 500 mill kr i år, dvs ca ½-parten av årets stipulerte underskudd. OVERLEGEN 5

B oken Endringskynisme kom ut på Gyldendal Forlag nå i sommer. Boken setter fokus på konsekvensene av endring i organisasjoner og tar for seg hvorfor og hvordan kyniske holdninger dannes og spres. Gjennom eksempler belyser boken ansattes syn på endringer, men forfatterne går også inn i hvordan man kan motvirke og redusere endrings- kynismen i organisasjoner. Boken behandler temaet i tre deler: Først hvilke typer oppfatninger blant ansatte som utgjør innholdet i begrepet endringskynisme. Deretter hvordan en kynisk innstilling oppstår og kan forklares, og til sist hvordan man kan legge til rette for å unngå denne situasjonen gjennom medvirkning fra de ansatte. Boken har et «nedenifra»-perspektiv på organisasjonsendring, og utfordrer slik det dominerende lederperspektivet i mye av faglitteraturen på området. Forfatterne, Oscar Amundsen og Trond Kongsvik, har bred erfaring fra anvendt forskning rettet mot ulike organisasjoner og bransjer. Oscar Amundsen er dr.art. innen tverrfaglig organisasjonsforskning og arbeider som forsker ved NTNU ViLL, forskningsenheten Voksne i livslang læring. Trond Kongsvik er dr. polit. innen sosiologi og arbeider som forskningsleder ved NTNU Samfunnsforskning AS, Studio Apertura. Forfatterne retter søkelyset mot problemer som tør være kjent for mange norske overleger, det er vel knapt noen fredet plett i helsevesenet som ikke er inne i omstillingsprosesser nå. Det var derfor naturlig å be Amundsen og Kongsvik om å stille til intervju i Overlegen for å si noe om ”Endringskynisme”. - Dere har i sommer utgitt boken ”Endringskynisme”, som tar opp problemer knyttet til omstillinger og organisasjonsendringer. Hva er bakgrunnen for at dere skrev denne boken? Fra starten av år 2000 arbeidet vi parallelt (over gangen for hverandre) med hvert vårt uavhengige doktorgradsprosjekt med tema organisasjonsendring. Etter hvert som prosjektene skred fram og nærmet seg slutten ble det klart at vi hadde betydelig sammenfall i våre hovedfunn. Boken er likevel ikke en direkte formidling fra de avhandling- ene som vi skrev hver for oss. Vi har foretatt nye felles analyser av det totale intervjumaterialet som vi hadde, og laget bokens manus omkring dette. Begrepet endringskynisme er dermed nyutviklet i denne boken og finnes ikke våre tidligere arbeider. - Hva ligger i selve begrepet ”endringskynisme”? - Vårt hovedargument i boka er at stadige endringer i en organisasjon, uten reell innflytelse og utstrakt medvirkning fra de berørte, gir en kynisk innstilling til endring generelt blant ansatte. Selve innholdet i begrepet ”endringskynisme” utgjøres av våre hovedfunn i organisasjonene vi har studert, og som vi deler inn i fem typer oppfatninger vi har funnet blant ansatte: • At det endres for endringens egen skyld. • At et begrenset antall ideer ”resirkuleres” og dermed stadig dukker opp gjennom nye endringsinitiativ. • At de løsningene som velges står fjernt fra den praksis en selv står oppe i. • At resultatene av en endring ikke kommer til syne (før en går i gang med neste). • At den medvirkningen som praktiseres ikke er reell, dvs. ofte er et spill for galleriet. Dermed at saken er avgjort før den blir gjenstand for vurdering blant ansatte. Endringskynisme Det er vel knapt noe område som ikke er inne i omstillingsprosesser nå Endringer uten innflytelse gir ”endringskynisme” Endringen skjer for endringens egen skyld. Det endres på nytt før forrige endring fikk tid til å virke ….oppgitthet, resignasjon og avmakt kommer til uttrykk av OFs nestleder Bård Lilleeng Forfatterne Oscar Amundsen og Trond Kongsvik OVERLEGEN 6

- Hvilke konsekvenser kan denne kynismen ha for en organisasjon i omstilling? - Vi ser tendenser til at folk ”himler med øynene” allerede når de hører at det er et nytt endringsprosjekt under oppseiling. En organisasjon kan stå i fare for at ansatte avviser og stiller seg likegyldig til endringer generelt sett. Altså at man ”stenger av” oppmerksomhet og engasjement før man faktisk har sett på hva som er på trappene. Dette er selvsagt en uheldig situasjon, for noen ganger er det nødvendig med endringer og da blir det fryktelig tungt å få de ansatte med på laget. Siden det er disse som gjerne skal sette endringene ut i livet gjennom sin praksis, så kan en dermed lett se for seg at endringsforsøket blir mislykket. - Spesialisthelsetjenesten har gjennom flere år gjennomgått betydelige omstillinger, og alt tyder på at stadige omstillinger og endringer i mange år vil bli normalsituasjonen. Mange helsepersonell har gitt uttrykk for at de føler på både oppgitthet, resignasjon og avmakt – tre fenomener som dere peker ut som kardinalsymptomer på endringskynisme. Foreligger det etter deres oppfatning endringskynisme i sykehusene våre? - Vi mener at våre funn gjør seg gjeldende i mange virksomheter av en viss størrelse, selv om styrken i kynismen kan variere. Sykehusene vil ikke være noe unntak i så måte, særlig når oppgitthet, resignasjon og avmakt kommer til uttrykk. Vi bruker tid i boka på å skrive om hvordan våre funn kan forklares og håndteres gjennom generelle teorier fra ulike fagområder. Vårt begrep vil derfor ha relevans for organisasjoner som står i lignende situasjoner som den vi er inne på under forrige spørsmål. Her kan føyes til at vi gjennom denne boka fokuserer på utfordringer som i dag vil gjelde for de aller fleste organisasjoner der det skjer mye endring av ulike karakter. Denne utfordringen handler om å makte å trekke veksler på den erfaring, kunnskap og innsikt som befinner seg blant ansatte i bred forstand. - Hvilke negative konsekvenser kan endringskynisme ha for sykehusenes evne til omstilling og for muligheten til å komme ut av den aktuelle situasjonen nå med vellykkede omstillingsprosesser bak seg? - Hvis sykehusene står i en situasjon av den typen vi beskriver, så vil man oppleve det som tungt å få satt endringer ut i livet. Lojaliteten til virksomheten vil også trolig svekkes. Vi snakker ikke egentlig her om at en lege eller sykepleier vil gjøre en dårligere jobb med hensyn til en helt konkret arbeidsoppgave. Eksempler på ting som lettere blir saldert bort blant de ansatte kan være innsats i forhold til fellesskapet, altså ting som handler om glød og engasjement for virksomheten litt ut over de helt spesifikt definerte arbeidsoppgavene. Vi vil ikke undervurdere betydningen av disse følelsemessige aspektene for organisasjonens resultater nærmest uansett type virksomhet. - Hvordan kan man forbygge endringskynisme i omstillingsprosesser og hvordan kan man snu en slik negativ utvikling om den først er i gang? - Vi var inne på hva vi ”foreskriver” mot endringskynisme i det første spørsmålet, nemlig omfattende og reell medvirkning i endringsarbeidet. Her vil vi påpeke at det ikke bare er snakk om å ta tillitsvalgte og fagorganisasjoner med på råd ved å sende dem et utkast til høring. Vi tar til orde for at den indirekte delen av medvirkningsarbeidet (fagforeninger og lignende) bør suppleres med mer direkte former for medvirkning. Vi er klar over at det er ambisiøst og kan være krevende å praktisere i en stor organisasjon. Dette handler om å ”tenke medvirkning” på visse måter. Hvordan det helt konkret skal settes ut i livet må imidlertid ledere og ansatte i den spesifikke organisasjonen det er snakk om, svare på. Vi illustrerer tenkingen i boka ved å gi eksempler, men vil ikke skyte oss selv i foten ved å si at det finnes en detaljert og universell oppskrift på hvordan dette bør foregå. Slike oppskrifter er vi nok relativt skeptiske til når det gjelder organisasjoner. Vi vil også peke på at det ikke er et ensidig lederansvar å få til gode prosesser i en organisasjon. De ansatte må også kjenne sin besøkelsestid når de har muligheten. Mange ledere vil dessuten hevde at de praktiserer medvirkning i stor utstrekning og kan ha rett i at det er vanskelig å få folk til å engasjere seg. Vi vil ikke generalisere over de som innehar lederposisjoner, men likevel utfordre til refleksjon over egen praksis. I boken presenterer vi for eksempel to grunnsyn på kommunikasjon for å belyse hvilken modell som er mest kompatibel med medvirkningstenkning. Mange ledere vil nok hevde at de opererer etter denne modellen i sin kommunikasjon, men noen ganger kan det være grunn til å gå litt i seg selv. Det handler vel om å øke bevissthetsnivået på noen områder. - Hva tror dere kan være årsaken til at omstillingene i sykehusene er så tunge å gjennomføre og finner så lite forankring hos de ansatte? - Sykehusene er meget komplekse organisasjoner som har noen ”tilleggsutfordringer” av ulike art. En av disse er at de befinner seg i et politisk landskap – uten dermed å si at det gjøres en dårlig jobb på disse nivåene. I boka tar vi til orde for å revurdere en utbredt lineær modell for endrings- arbeidet, som blant annet går ut på at de ansatte setter endringen ut i livet som et siste og avsluttende steg i en endringsprosess. Vi foreslår heller en syklisk modell der ansatte, ledelse og en eventuell prosjektorganisasjon jobber sammen på tidlige stadier i prosessen, dvs. før planene i realiteten er lagt. For ordens skyld bør vi vel her føye til at en slik arbeidsform selvsagt ikke betyr at alle kan være enige i alt som besluttes i prosessene. Det handler altså ikke om full harmoni, men om å lytte til folk som står i den praksisen som berøres av endringer. - Mange av lederne i sykehus har bakgrunn som leger eller annet helsepersonell. Likevel OVERLEGEN 7

synes det å være betydelige problemer med å kommunisere med de ansatte om endringer og å motivere dem til medvirkning. Hva kan være grunnene til dette? - Her kan det være mange grunner, men en viktig årsak vi ser i andre sammenhenger er at initiativene til endringene kommer utenfra eller ovenfra og at de ansatte kommer alt for sent inn i endringsprosessen. De vil da ikke være særlig forankret i de miljøene som skal endres og man kan da strengt tatt heller ikke forvente sterkmotivasjon for medvirkning. Da vil man med en gang stå ovenfor et pedagogisk problem i forhold til å ”selge” det nye. Det som lett skjer er at det blir en svak kobling til praksisfeltet og det som oppleves som de virkelige ut- fordringene. Motivasjon for medvirkning krever blant annet eierforhold og reelle på- virkningsmuligheter i forhold til ”det nye”. - Foretaksreformen i sykehusene skulle gjøre sykehusene likere bedrifter. Bedriftsøkonomisk tenkning viste seg å ikke kunne løse alle sykehusenes utfordringer. Hva er erfaringene med å legge til grunn prinsipper som har virket bra i helt andre typer virksomheter når man selv skal inn i omstilling? - Prinsipper som virker godt i en sammenheng trenger selvsagt ikke å gjøre det i andre. Som oftest vil de kreve en slags oversettingsprosess eller en tilpasning til andre sammenhenger. Og de som kanskje er best egnet til å bidra i en slik oversetting er personer som er i det aktuelle praksisfeltet. Det er mange eksempler på at prinsipper som tas rått og ubearbeidet fra en sammenheng til en annen får veldig negative og uforutsette sideeffekter. - Hvordan tror dere Legeforeningen som fagforening og som faglig aktør og samfunnsaktør kan gjøre for å bidra til bedre omstillingsprosesser i sykehusene? - Legeforeningen har en viktig ”oversetter”-funksjon når endringer skal innføres, det vil si at foreningen kan bidra med viktige innspill for å tilpasse endringer og nye prinsipper som skal innføres. Dette er en krevende, men svært viktig rolle som Legeforeningen har. Legeforeningen, som andre fagforeninger vil være under krysspress i slike situasjoner, både fra sykehuseiere, pasienter og egne medlemmer. Det sentrale er likevel at man besitter viktig systemkunnskap som de som vet hvor ”skoen trykker”, og den kunnskapen bør man søke å formidle til alles beste. - Hva bør Legeforeningen kreve av sykehuseierne for å oppnå dette samme målet? - Alle aktørene har selvsagt et ansvar i omstillingsprosesser, også sykehuseierne. Tillit er et nøkkelord her som i mange andre sammenhenger. Et viktig tillitskapende forhold i denne sammenhengen er å komme med tidlig nok i omstillingsprosesser og ikke så sent at alle ”kortene er lagt”. Kommer man tidsnok inn kan man gjøre systemkunnskapen sin gjeldende på en god måte. - Til sist; hvilket råd har dere til de mange ”endringskynikerne” blant norske sykehusleger? Kan man gjøre noe selv? - Med den omstillingstakten som har vært i helsesektoren vil sykehusleger som har jobbet i noen år lett utvikle en negativ holdning til endring generelt. Men det er likevel mye å vinne på å være aktiv i forhold til endringer i det fellesskapet man er en del av. Sykehusleger er eksperter på sin arbeidssituasjon og denne ekspertisen er viktig for å få til gode løsninger. Da handler det om å gjøre denne kjent i de foraene hvor beslutningene tas og gjennom de kanalene som er tilgjengelige. I februar 2007 ble det oppdaget at en hepatitt C-smittet kirurg ved Universitetssykehuset i Tromsø (UNN) hadde smittet pasienter gjennom sin operative virksomhet. Sporing mot operasjonspasientene viste at i alt 10 pasienter var påført smitte. Saken reiste en rekke problemstillinger knyttet til forebyggende tiltak for å unngå lignende situasjoner, samt ivaretakelse av helsepersonell som er smittet. Som følge av denne hendelsen nedsatte Helsedirektoratet en partssammensatt arbeidsgruppe. Den skal utarbeide en rapport om hvilke tiltak som anbefales for å hindre at pasienter påføres smitte med blodbårne virus fra helsepersonell og hvordan helsetjenesten forholder seg til smittet personell. Spørsmål om testing av helsepersonell vil være ett av de sentrale tema gruppen skal behandle. I følge mandatet faller spørsmålet om testing av pasienter før inngrep med smittefare, utenfor det gruppen skal vurdere. På bakgrunn av innspill fra Legeforeningen ble det likevel tatt inn en passus om at arbeidsgruppa løpende skal vurdere behovet for nærmere utredning av regelverk og retningslinjer knyttet til testing av pasienter. Fra Legeforeningens side deltar hovedtillitsvalgt ved UNN, lege Jo-Endre Midtbu sammen med fagsjef og jurist Lars Duvaland fra sekretariatet. – Det er bra at direktoratet har grepet fatt i disse problemstillingene. Det råder mye usikkerhet rundt dette blant leger. Det er helt avgjørende for pasientsikkerheten at man forhindrer overføring av smitte fra helsepersonell. Samtidig må vi erkjenne at også helsepersonellet har krav på beskyttelse, og at en del leger har et høyrisikoyrke i forhold til smitteeksponeringen som det her er snakk om. Det er viktig at de er trygge på at de har rettigheter dersom smitte påvises, uttaler Midtbu. Det er avholdt to møter i gruppa, og det skal avholdes ytterligere møter utover høsten. Det tas sikte på avlevering av rapport til Helsedirektoratet på nyåret. Lars Duvaland Forhandlings- og helserettsavdelingen, Den norske legeforening Vurderer tiltak mot smitte av blodbårne virus fra helsepersonell OVERLEGEN 8

Undervisning både internt på sykehuset og eksternt utgjør størstedelen av biervervene. Tar man med attesthonorar- ene så er 60% av biervervene dekket. Bierverv er tillatt, selv om man kan få inntrykk både fra arbeidsgiversiden og mediadebatten om at man nærmest er korrupt, dersom man jobber privat i fritiden. Definisjon av fritid er også et problem, en ting er din arbeidsavtale, men bierverv kan hindre at du er tilgjengelig for overtidsjobbing for din arbeidsgiver. Kan du da bli nektet? Som det fremgår av forhandlings- direktørens innlegg på denne siden kan ikke arbeidsgiver nekte dette. Alle sykehus har nok utarbeidet retningslinjer for ansattes adgang og meldingsplikt angående bierverv. Erfaringen er at dette regelverket ikke følges opp fra arbeidsgiversiden, meldinger fra ansatte legges ikke inn i personalmappene, muntlige meldinger blir ikke fulgt opp med skriftliggjøring. Tillitsvalgte må ha et våkent øye med sykehusets praktisering av regelverket, og den enkelte lege må sørge for å rapportere etter avtalen. Styret i Of har vedtatt at vi skal gjøre en tilsvarende Questback undersøkelse som denne danske undersøkelsen. Alle medlemmer av Of hvor vi har registrert mailadresse vil i november få tilsendt vår undersøkelse pr mail. Alle svar vil BIERVERV Ofs leder Arne Laudal Refsum OVERLEGEN bringer her resultatene av en undersøkelse den danske overlegeforening har gjort blant sine medlemmer omkring omfanget av bierverv, og type bierverv. OVERLEGEN 9

behandles anonymt. Vi har laget en veiviser for hvordan du går frem for å registrere din mailadresse i Legeforeninges arkiv, og oppfordrer alle til å gjøre dette før begynnelsen av november. Rapport om overlægers bibeskæftigelse Gennem de senere ret mange år har Overlægeforeningen ventet på, at amterne og fra 1. januar i år regionerne ville offentliggøre en oversigt over overlægernes bibeskæftigelse, fordi overlægerne – og afdelingslæger og reservelæger – er forpligtet til at oplyse om bibeskæftigelse til arbejdsgiverne. Arbejdsgiverne er derfor de eneste, der kan etablere et samlet overblik over overlægers bibeskæftigelse og arten af den. I år har man i Overlægeforeningen så valgt at få skabt en viden på et område, som bare i år har trukket mange overskrifter i medierne på trods af – eller måske netop af den grund – ingen har haft noget dækkende kendskab til det emne, man har udtalt sin uforgribelige mening om. Til undersøgelsen valgte man at udsendte elektroniske spørgeskemaer til 3.201 medlemmer af lægeforeningen, nemlig dem, man havde en verificeret e-mail adresse på. Antallet svarer til 76 % af Overlægeforeningens aktive medlemmer. Svarprocenten blandt disse var 72 %, og dermed har man fået svar fra 52 % af Overlægeforening- ens medlemmer. Det er meget sandsynligt, at der blandt de 28 %, der ikke har svaret, er en overvægt af overlæger, der ikke har bibeskæftigelse og derfor følt det irrelevant at udfylde spørgeskemaet. Af de 2.298, der har besvaret spørgeskemaet, har 1.687 meddelt, at de har bibeskæftigelse. I alt har de 1.687 medlemmer oplyst i alt 2.982 bijobs. I det følgende vil det være antallet af bijobs, der bliver beskrevet og ikke antallet af overlæger. En overlæge kan f.eks. have bijobs på mere end et privathospital. Den hyppigst forekommende bibeskæftigelse er attestskrivning, som tegner sig for 23 % af al bibeskæftigelse. Næsthyppigste bibeskæftigelse er undervisning og censorvirksomhed, som tegner sig for 22 %. Lægger man dertil bibeskæftigelse som ekstern og klinisk lektor når undervisning op på Samlet antal medlemmer af Overlægeforeningen 4.211 Antal udsendte enqueter 3.201 Antal besvarelser 2.298 Besvarelsesprocent 72 % Antal overlæger med bibeskæftigelse 1.687 Andel med bibeskæftigelse 73 % Bibeskæftigelsens art Antal Procent Privathospital 213 7 % Praksis på sygehus 46 2 % Praksis andet sted 102 3 % Speciallægekonsulent 403 14 % Egen konsulentvirks. 188 6 % Attesthonorar 682 23 % Ekstern/klinisk lektor 442 15 % Undervisning og censor 647 22 % Kommunallægevirks. 3 0,01 % Vikaransættelse 149 5 % Andet 107 4 % Sum af bibeskæftigelser 2.982 OVERLEGEN 10

Dnlf har laget et policydokument om bierverv. Legers adgang til bierverv (2/2007) http://www.legeforeningen.no/index.gan?id=122439&subid=0 SISTE: Sykehus inngår forlik med ansatt om bierverv etter påtale fra Sivilombudsmannen. Se saken omtalt på Legeforeningens nettsider. Shortcut to: http://www.legeforeningen.no/index.gan?id=147671&subid=0 Sykehusene må nok nå gjøre en konkret vurdering i hvert enkelt tilfelle, helt uavhengig av standardformuleringer i den enkelte ansattes arbeidsavtale. Helse Vest har fått konsulentfirmaet Deloitte til å lage en internrevisjon om hvordan biervervreglementet håndteres i Helse Vest. 36 % af al bibeskæftigelse. De sidste 41 % fordeler sig på en lang række former for bibeskæftigelse – praksis på og uden for sygehuset, speciallægekonsulent, vikaransættelse, alle sammen ansættelser, der er indgået aftale med de offentlige arbejdsgivere om. Speciallægekonsulentvirksomhed også virksomhed på andre offentlige sygehuse, hvor der ikke er indgået aftale om udetjeneste. Af de 41 % er der 7 % af det samlede antal bibeskæftigelser der omfatter privathospital er. Det er ikke opgjort, hvor mange personer, det drejer sig om, men det er sandsynligvis færre end 7 % af de 2.298, der har svaret. 6 % af besvarelserne om bibeskæftigelse oplyser, at det foregår fra egen konsulentvirksomhed. Virksomhedens art er ikke oplyst. Overlægeforeningens konklusion er, at overlæger er dem, der gennem deres bibeskæftigelse får det offentlige system til at fungere. Uddannelsen af læger ville ikke fungere, hvis ikke overlægerne tog stillingerne som ekstern og klinisk lektorer og påtog sig censorvirksomheden. Uddannelsen af andre sundhedsfaglige grupper som sygeplejersker, bioanalytikere, jordmødre mv. ville gå i stå, hvis ikke overlægerne påtog sig undervisning på skolerne som bibeskæftigelse. Kommunernes administration af sygedagpenge og tildeling af pension ville ikke kunne foregå effektivt, hvis ikke overlægerne påtog sig at udfærdige speciallægeerklæringer, og sundhedsstyrelsen, arbejds- skadestyrelse og mange andre ville ikke kunne fungere, hvis ikke overlæger påtog sig speciallægekonsulentarbejdet som bibeskæftigelse. Erik Kristensen Formand for Overlægeforeningen Forhandlingsdirektøren om bierverv: Utgangspunktet er at leger råder fritt over sin fritid. Men det gjelder viss begrensninger når fritidsaktiviteter får direkte betydning for hovedervervet. I 2001 fikk leger en opplysningsplikt for bierverv overfor arbeidsgiver - av eget tiltak når biervervet kan komme i konflikt med interessene til hovedarbeidsgiver - og når arbeidsgiver aktivt ber om slike opplysninger. Konflikt av interesser oppstår når biervervet tar mye av legens arbeidskapasitet - eller når det oppstår problemer med den ansattes habilitet. Men det er viktig å være klar over at denne opplysningsplikten ikke innebærer en rett for arbeidsgiver til nekte lege å ha bierverv i fritiden. Legers arbeidskapasitet - til også å ha bierverv - har blitt oppfattet som et gode for helsetjenesten ved øket total kapasitet i offentlig og privat helsetjeneste. Vi råder leger som ønsker å påta seg bierverv om å gjøre dette, men da på en ryddig måte slik at ingen kan stille spørsmål med legens lojalitet til hovedarbeidsgiver og habilitet. Vi anbefaler legene å informere arbeidsgiver. Vi har over tid arbeidet med å fjerne stivbeinte retningslinjer som hindrer bierverv. Helse Sør-Øst valgte å endre sin praksis i 2007, noe vi mener var klokt for å oppnå god utnyttelse av samlede legeressurser. Vi følger også opp enkeltsaker der arbeidsgiver går for langt i å styre legenes fritid. Anne Kjersti Befring Direktør Forhandlings - og helserettsavdelingen Oppdater din epostadresse i Min side Har vi i Legeforeningen din riktige e-postadresse? Du kan rette denne og annen medlemsinformasjon via www. legeforeningen.no/minside. Bruk brukernavnet og passordet du har fått tilsendt i eget brev. Når du er innlogget kan du velge Endre profil, og du ser hva vi har registrert på ditt medlemskap. Her kan du også gjøre endringer. Kommer du ikke inn i Min side? Velg "Glemt eller manglende brukernavn eller passord? Hvis vi har registrert ditt mobilnummer eller riktig e-postadresse får du både brukernavn og passord tilsendt på nytt. Har du spørsmål kan du ringe 23 10 90 00 og si du har spørsmål om innlogging i Min side. OVERLEGEN 11

Helselovgivningen i Norge synlig- gjør at brukere av helsevesenet har sterke lovpålagte rettigheter. Ansvaret for utøvelsen av disse rettighetene er av politikerne delegert til helsepersonell. Lov om pasientrettigheter er sentral og er ment å bidra til å sikre at pasienter får lik tilgang på helsehjelp av god kvalitet. Dette skaper forventninger ikke bare hos pasientene selv, men også ellers i samfunnet. Vi lever i et av verdens rikeste land, og det er derfor ikke rart at forventningspresset blir stort når sykdommen rammer. Men selv moderne medisin har ikke botemidler for alle lidelser, og det er et faktum at ingen overlever livet. Det vil være slik at de aller fleste pasienter vil oppleve at legen i en eller annen situasjon ikke vil gi behandling. I noen situasjoner vil dette falle helt naturlig, men andre ganger vil det kunne føre til kraftige reaksjoner hos pasienten – og/eller hos pårørende. Dette stiller store krav og utfordringer i pasient- lege og pårørende-legeforholdet med hensyn til kommunikasjon og formidling av kunnskap. I en kronikk i Tidsskriftet i 2004 (Tidsskr Nor Lægeforen nr. 17, 2004; 124: 2261-2) skriver Reidar Pedersen og Ståle Fredriksen ved Senter for medisinsk etikk, Universitetet i Oslo, om prioriteringer og det å si nei. De hevder blant annet at klinikere/leger i forhold til denne problematikken skygger unna den offentlige debatt. ”For klinikere med samaritansk innstilling blir prioritering lite relevant og hensynsløst”. Videre ”I lyset av et ekspanderende helsebudsjett fremstår det å si nei som illojalt ovenfor sin pasient, ... , sine kolleger og sitt fag.” Betyr dette at vi som leger er redde for å ha en rolle i forhold til prioriteringer? Ønsker vi ikke å ha et forvaltningsansvar i tillegg til det faglige? Ser vi på prioritering som en uverdig handling og påtar oss heller rollen som pasientenes advokat? Blir det blir moralsk galt å si nei? All behandling skal i utgangspunktet være forsvarlig. Forsvarlighetsbegrepet vil naturlig nok alltid være tøyelig, likeså vurderingen av nyttekostnad. Slike vurderinger kan være ulike hos henholdsvis pasient, pårørende og lege, noe som kan skape grobunn for mistillit og konflikter. Ønsket eller uønsket har leger likevel Å si nei til behandling av Helge Haarstad OVERLEGEN 12

i sitt arbeid et forvaltningsansvar både i forhold til kunnskap og ressurser. Vedlikehold av kunnskap er en forutsetning for å gi et kvalitativt godt tilbud. Kunnskapen er også et verktøy til å sette rammer for ulike typer behandling, og si noe om denne behandlingen holder mål i forhold til nytte og tilgjengelige ressurser. Prioritering og fag henger derfor sammen. Som leger har vi en plikt til å yte helsehjelp. Jo mer alvorlig sykdommen er jo tydeligere blir denne plikten. Plikten baserer seg også på at det finnes en mulighet til forsvarlig behandling, det vil si at behandlingen gir en rimelig sjanse for effekt og ikke er nytteløs. Dette er en problematikk som de fleste er vant til å forholde seg til. Vanskeligere blir det når behandlingen er effektiv, men svært kostbar. I slike situasjoner hvor kost-nytte vurderinger kommer inn i bildet vil lojaliteten til pasienten kunne bli dominerende, forhold til budsjett og økonomi kommer i bakgrunnen. Så lenge intensjonene er gode vil mange regne med at det er lettere å få tilgivelse for oppstart av behandling enn tillatelse til å ta i bruk ressurser som en stengt tatt ikke har. Er det i enkelte situasjoner likevel riktig å si nei? Det finnes mange situasjoner hvor det er legitime grunner til ikke å gi behandling. Slike grunner må formidles. Problemene knyttet til slike situasjoner kan i likeså stor grad være dårlig kommunikasjon som det rent faglige. For å lykkes med legeoppgaven er en helt avhengig av tillit i lege-pasientforholdet. Det kan være en utfordring å ivareta denne tilliten når pasienter og pårørende ønsker behandling og øver press på en behandlende lege som mener det vil være riktig å si nei. Et nei til behandling innebærer en plikt til å forklare hvorfor en har kommet frem til en slik konklusjon. Heldigvis vil en i de aller fleste tilfeller komme frem til en felles forståelse med pasient og pårørende. Men en åpenhet i forhold til det å skifte mening bør en god kliniker alltid ha med seg. Selv om det finnes behandlingsmuligheter vil det likevel ikke bestandig være verken moralsk eller juridisk klandreverdig å si nei til behandling. Da er det viktigere enn noen gang at den faglige kunnskap blir formidlet på en forståelig og troverdig måte. http://www.lovdata.no/all/nl-19990702-063.html http://www.tidsskriftet.no/index.php?seks_id=1066274 UNN har en flyvende pingvin som logo. Pingviner kan i utgangspunktet ikke fly, slik at det å velge dette som symbol må vel ha vært for å vise at UNN klarer det umulige, nemlig å få pingvinen til å fly. UNN har store økonomiske utfordringer, og som ett av løsningsforslagene har styret bedt direktøren utrede muligheten for å redusere legelønningene med 20 millioner i 2008, og med 30 millioner kr i 2009. En arbeidsgruppe bestående av avdelingsledere har utredet dette, og kommet med mulige tiltak. 1. Doble vaktteam skal fjernes. Her menes at assistentleger fjernes fra primærvakt, eller at deres antall vakter reduseres, og overleger settes direkte i primærvakt uten assistentlege foran. Dersom fravær av assistentlegene pga sykdom eller kurs, skal overleger dekke primærvakt uten vakansvaktbetaling. 2. Det blir fellesvakt mellom flere spesialiteter, for eksempel skal ortopedene dekke opp for plastikkkirurgene. 3. Kun generelle indremedisinske overlegevakter. Dette forslaget er frafalt, alle er enige om at et universitetssykehus bør ha subspesialistvakter. 4. Ferieplaner, hvor sommerferien skal strekkes maksimalt, og organiseres uten vakansvaktgenerering. Dette har visstnok vært vellykket ved Ullevål. 5. Alle tjenesteplaner reduseres med en time, som fordeles på 15 minutter pr dag, mandag til torsdag. 6. Reduksjon i antall leger med totallønn. 7. Reduksjon i antall assistentleger. 8. Fjerne stimuleringstillegg for å rekruttere assistentleger. Alle forslag ble lagt frem på allmøte 24. september for alle legene ved UNN. Direktøren forklarte de økonomiske utfordringene på ca 200 millioner, og gikk gjennom de forskjellige løsningsforslagene. Han møtte ikke uventet stor motstand fra legegruppen. Spørsmålet er om legene vil akseptere disse innstrammingstiltakene, og om dette vil føre til at overleger slutter. Blir det slik at UNN virkelig får pingvinen til å fly, og at den flyr sydover? Kan pingviner fly? OVERLEGEN 13

Hovedstadsprosessen har hentet "inspirasjon" fra tilsvarende prosesser i København og Stockholm. Disse prosessene har jo ikke vært ukompliserte, man kan si at medaljen også har hatt en bakside. Har HSØ tatt høyde for de vanskelighetene som har dukket opp i kjølvannet av disse prosessene? I forbindelse med sammenslåingen av Helse Sør og Helse Øst fikk vi i oppdrag å få til en bedre samordning av fag og styrkning av forskning. Vi har tatt utgangspunkt i faglige råd som vi har fått i den brede prosessen vi har hatt siste året. Skal vi få til en bedre samordning vil dette bety endringer. Vi har lært av prosesser i København og Stockholm både når det gjelder faglige innretning og forankring. De konkrete løsningene som velges i Helse Sør-Øst må imidlertid tilpasses våre spesielle utfordringer, blant annet med hensyn til oppbygging av helsetjenesten og demografiske og geografiske forhold. Det er i både København og Stockholm tilkommet store investeringsmidler. Slik Of tolket vår hjemmelige prosess, skulle den skje uten at det tilkom friske midler, men det synes nå som om det er mulighet for å bygge "Ullevål på Gaustad". Denne modellen kom først frem etter styrebehandlingen av sak 38 i april 2008. Ville prosessen ha vært annerledes dersom dette hadde vært klart fra starten? Vi begynte med de faglige rådene og gikk deretter over til å se på hva de ville bety for organisering. Vi har ikke hatt en klar løsning på forhånd av hva som gir en best mulig oppgavefordeling og sykehusstruktur da vi startet opp. De forslagene som nå er ute på høring er kommet frem etter råd fra fagfolk og foretakene i sentrum, men også ellers i regionen. Departementet forutsatte i forbindelse med sammenslåingen av HØ og HS at bedre samording i Oslo-området ville kunne frigjøre 800 mill.kr pr år. Hvor kom dette tallet fra, og hvilke beregninger ligger bak dette? Jeg er ikke kjent med at HOD i forbindelse med sammenslåingen har satt et konkret resultatmål på ressursbruk. Når det er sagt har det vært utredninger tidligere som har pekt på lignende tall på bakgrunn av muligheter for samordning av funksjoner i Oslo. Vi har ansvar for et helhetlig tilbud i hele vår region og er opptatt av å utnytte ressursene på en best mulig måte både i Oslo sentrum og i sykehusene for øvrig. Da har vi fra det regionale helseforetaket et ansvar for å legge til rette for en struktur og oppgavefordeling som gjør foretakene i stand til å gi behandling av god kvalitet på en mest mulig ressurseffektiv måte. Det er et enormt arbeide som ligger bak hele denne saken for HSØ. I følge Dagens Medisin har det vært brukt ca 10 mill kr på konsulenter hittil. Hvor mye regner HSØ med at hele prosessen gjennom 2008 kommer til å koste, inklusive alle ansattes forbruk av arbeidstimer? De regionale helseforetakene har hele tiden fagprosesser som tar sikte på å forbedre tjenesten. Det regionale nivået involverer fagfolkene fra sykehusene som er de som har kompetanse om dette. Det som er nytt nå er at vi ønsker å trekke flere av fagtemaene sammen slik at både lokalsykehusfunksjoner og regionale funksjoner blir sett under ett, slik at man kan få en riktig retning på utviklingsarbeidet og dermed på tjenesten i hele regionen. Vi har lagt opp til å snu mange steiner nå – derfor har mange vært involvert. Å ikke gjøre dette nå kan vise seg å bli dyrt i lengden. Samtidig må vi være forberedt på å ha et kontinuerlig arbeid for å omstille og utvikle tjenestene også fremover. Dere arrangerte dialogkonferanser hvor 3 representanter fra hvert sykehus satt sammen en dag for å komme frem til enighet. Mange av spørsmålene ble det jo ikke enighet om dersom man leser referatene fra disse konferansene. Var dette en egnet arbeidsform? Vi har fått mange gode tilbakemeldinger på dialogkonferanser som arbeidsform. Å få belyst faglig uenighet kan også være fruktbart. Men fagutvikling er et kontinuerlig arbeid. Vi har derfor foreslått at det etableres regionale fagråd som kan legge andre arbeidsformer til grunn for å gi råd Mari Trommald-Oslo-sykehusenes intervjuet av Arne Laudal Refsum Mari Trommald er utdannet lege, har vært forsker og jobbet med fengselshelsetjeneste-arbeidet i Helse- og omsorgsdepartementet. Nå viseadministrerende direktør i Helse Sør-Øst. Ansvarlig for Hovedstadsprosessen. OVERLEGEN 14

om organisering og innretning av tjenestene fremover. Organiseringen i sykehusområder og områdesykehus er hentet fra Danmark, som er like stort som Finnmark fylke. Er det en egnet organisasjonsform for Norge? Vi har lært av arbeidet som er gjort i flere land, bl.a. Danmark, Sverige og England. Ingen av disse landene er helt likt som HSØ. Alt kan ikke umiddelbart overføres, men vi regner med at pasienter i Danmark eller Sverige ikke er så annerledes enn norske. Mange av de rådene vi får fra fagfolkene i dialogkonferansene er svært like som det som er lagt til grunn i andre land. Dette gjelder både tenkningen rundt lokalbaserte tjenester, behov for sentralisering av enkelte akuttfunksjoner mv. På hvilke områder ser du for deg at Hovedstadsprosessen vil ha nasjonale implikasjoner? Vi har blitt bedt om at samordningen skal komme hele nasjonen til gode. Med dette mener vi at HSØ skal bidra til å utvikle gode modeller for å organisere tjenestene. Samtidig er vi opptatt av å sikre de nasjonale funksjonene HSØ har ansvar for. Dette vil komme hele nasjonen til gode. Tidligere fusjonsprosesser har ofte ført til redusert aktivitet i flere år etter en slik prosess, hvordan har HSØ tenkt å håndtere en slik aktivitetsnedgang? Fusjoner og andre omstillinger er krevende. Å formulere tydelige krav og mål for hva man ønsker å oppnå og kontinuerlig måle utviklingen mot dette blir viktig. Her får ledere på alle nivåer et viktig ansvar. Våre sykehus har mye erfaringer og det blir viktig å trekke på kompetanse og tidligere erfaringer i omstillingsarbeid. Samtidig må vi være bevisst at omstillinger koster i en periode før man kan hente ut gevinstene i form av bedre tilbud til pasientene gjennom økt kvalitet og bedre ressursutnyttelse. Legeforeningen er meget tydelig på hva vi mener om akutt beredskap på lokalsykehusene. Dere har kommet med forslaget om tilpasset beredskap i saksfremstillingen, og dette strider mot Legeforeningens standpunkt. Noen kommentarer til dette? Vi har hatt dialog med Legeforeningen om dette. I revidert nasjonalbudsjett har Stortinget fastsatt sin politikk på dette området og det er det som vi har lagt til grunn i høringsnotatet. Se kommentar på side 3 sjefs-sjonglør, OVERLEGEN 15

• Selv om det er et moteord, representerer samhandling en viktig utfordring for oss som fagpersoner • Redusert liggetid i sykehusavdelingene betyr store utfordringer for 1. linjetjenesten • Vil bedre samhandling gi bedre ressursutnyttelse? Legeforeningen er i gang med et utredningsprosjekt som lager en fremtidsrettet beskrivelse av faget allmennmedisin, dets oppgaver, innhold, kvalitet og grensesnitt mot både spesialisthelsetjenesten og kommunal helse- og sosialtjeneste. Et viktig element i prosjektet er en vurdering av den fremtidige relative dimensjonering av allmennlegetjenesten og foretakshelsetjenesten. Undertegnede er med som Overlegeforeningens representant i styringsgruppen for prosjektet. Flere arbeidsgrupper har vært i aktivitet og et første utkast til rapport ble behandlet på møtet i styringsgruppen, den 20. august 2008. Med stadig synkende liggetider i sykehusene og økende kompleksitet i behandlingsoppleggene opplever allmennlegene at de både enkeltvis og samlet har for liten kapasitet til å klare alle oppgavene de etterhvert har fått. De ser behov for mer hensiktsmessige samhandlingsformer mellom nivåene og for en klarere ansvars- og oppgavefordeling mellom foretakshelsetjenesten og allmennlegene. Kjell Maartmann-Moe er leder i arbeidsgruppen som også ser på samhandling. Denne gruppen skal beskrive samhandlingen mellom 1. og 2. linjetjenesten, bl.a. hvordan praksiskonsulentordningen (PKO) organiserer samhandling mellom allmennlegene og sykehusene. Gruppen skal også beskrive hvordan faglig ansvars- og arbeidsdeling er en dynamisk prosess som endrer seg i takt med kunnskaps- og metodeutvikling. Allmennlegenes hverdag blir i økende grad styrt av behandlingsretningslinjer fastsatt i spesialisthelsetjenesten. Laveste effektive omsorgsnivå, LEON-prinsippet, har vært et mantra i norsk helsevesen i lengre tid og i den sammenheng er fastlegen en viktig koordinerende fagperson. Det er kun ca 10% av pasientene som konsulterer sin fastlege som henvises videre til spesialisthelsetjenesten. Av og til får primærhelsetjenesten større oppgaver enn de bør ha og av Allmennlegene forventer bedre samhandling med overlegene i sykehus! Hva forventer overlegene? «Allmennmedisin 2020» av Sigrun Solberg OVERLEGEN 16

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy