- Hvilke konsekvenser kan denne kynismen ha for en organisasjon i omstilling? - Vi ser tendenser til at folk ”himler med øynene” allerede når de hører at det er et nytt endringsprosjekt under oppseiling. En organisasjon kan stå i fare for at ansatte avviser og stiller seg likegyldig til endringer generelt sett. Altså at man ”stenger av” oppmerksomhet og engasjement før man faktisk har sett på hva som er på trappene. Dette er selvsagt en uheldig situasjon, for noen ganger er det nødvendig med endringer og da blir det fryktelig tungt å få de ansatte med på laget. Siden det er disse som gjerne skal sette endringene ut i livet gjennom sin praksis, så kan en dermed lett se for seg at endringsforsøket blir mislykket. - Spesialisthelsetjenesten har gjennom flere år gjennomgått betydelige omstillinger, og alt tyder på at stadige omstillinger og endringer i mange år vil bli normalsituasjonen. Mange helsepersonell har gitt uttrykk for at de føler på både oppgitthet, resignasjon og avmakt – tre fenomener som dere peker ut som kardinalsymptomer på endringskynisme. Foreligger det etter deres oppfatning endringskynisme i sykehusene våre? - Vi mener at våre funn gjør seg gjeldende i mange virksomheter av en viss størrelse, selv om styrken i kynismen kan variere. Sykehusene vil ikke være noe unntak i så måte, særlig når oppgitthet, resignasjon og avmakt kommer til uttrykk. Vi bruker tid i boka på å skrive om hvordan våre funn kan forklares og håndteres gjennom generelle teorier fra ulike fagområder. Vårt begrep vil derfor ha relevans for organisasjoner som står i lignende situasjoner som den vi er inne på under forrige spørsmål. Her kan føyes til at vi gjennom denne boka fokuserer på utfordringer som i dag vil gjelde for de aller fleste organisasjoner der det skjer mye endring av ulike karakter. Denne utfordringen handler om å makte å trekke veksler på den erfaring, kunnskap og innsikt som befinner seg blant ansatte i bred forstand. - Hvilke negative konsekvenser kan endringskynisme ha for sykehusenes evne til omstilling og for muligheten til å komme ut av den aktuelle situasjonen nå med vellykkede omstillingsprosesser bak seg? - Hvis sykehusene står i en situasjon av den typen vi beskriver, så vil man oppleve det som tungt å få satt endringer ut i livet. Lojaliteten til virksomheten vil også trolig svekkes. Vi snakker ikke egentlig her om at en lege eller sykepleier vil gjøre en dårligere jobb med hensyn til en helt konkret arbeidsoppgave. Eksempler på ting som lettere blir saldert bort blant de ansatte kan være innsats i forhold til fellesskapet, altså ting som handler om glød og engasjement for virksomheten litt ut over de helt spesifikt definerte arbeidsoppgavene. Vi vil ikke undervurdere betydningen av disse følelsemessige aspektene for organisasjonens resultater nærmest uansett type virksomhet. - Hvordan kan man forbygge endringskynisme i omstillingsprosesser og hvordan kan man snu en slik negativ utvikling om den først er i gang? - Vi var inne på hva vi ”foreskriver” mot endringskynisme i det første spørsmålet, nemlig omfattende og reell medvirkning i endringsarbeidet. Her vil vi påpeke at det ikke bare er snakk om å ta tillitsvalgte og fagorganisasjoner med på råd ved å sende dem et utkast til høring. Vi tar til orde for at den indirekte delen av medvirkningsarbeidet (fagforeninger og lignende) bør suppleres med mer direkte former for medvirkning. Vi er klar over at det er ambisiøst og kan være krevende å praktisere i en stor organisasjon. Dette handler om å ”tenke medvirkning” på visse måter. Hvordan det helt konkret skal settes ut i livet må imidlertid ledere og ansatte i den spesifikke organisasjonen det er snakk om, svare på. Vi illustrerer tenkingen i boka ved å gi eksempler, men vil ikke skyte oss selv i foten ved å si at det finnes en detaljert og universell oppskrift på hvordan dette bør foregå. Slike oppskrifter er vi nok relativt skeptiske til når det gjelder organisasjoner. Vi vil også peke på at det ikke er et ensidig lederansvar å få til gode prosesser i en organisasjon. De ansatte må også kjenne sin besøkelsestid når de har muligheten. Mange ledere vil dessuten hevde at de praktiserer medvirkning i stor utstrekning og kan ha rett i at det er vanskelig å få folk til å engasjere seg. Vi vil ikke generalisere over de som innehar lederposisjoner, men likevel utfordre til refleksjon over egen praksis. I boken presenterer vi for eksempel to grunnsyn på kommunikasjon for å belyse hvilken modell som er mest kompatibel med medvirkningstenkning. Mange ledere vil nok hevde at de opererer etter denne modellen i sin kommunikasjon, men noen ganger kan det være grunn til å gå litt i seg selv. Det handler vel om å øke bevissthetsnivået på noen områder. - Hva tror dere kan være årsaken til at omstillingene i sykehusene er så tunge å gjennomføre og finner så lite forankring hos de ansatte? - Sykehusene er meget komplekse organisasjoner som har noen ”tilleggsutfordringer” av ulike art. En av disse er at de befinner seg i et politisk landskap – uten dermed å si at det gjøres en dårlig jobb på disse nivåene. I boka tar vi til orde for å revurdere en utbredt lineær modell for endrings- arbeidet, som blant annet går ut på at de ansatte setter endringen ut i livet som et siste og avsluttende steg i en endringsprosess. Vi foreslår heller en syklisk modell der ansatte, ledelse og en eventuell prosjektorganisasjon jobber sammen på tidlige stadier i prosessen, dvs. før planene i realiteten er lagt. For ordens skyld bør vi vel her føye til at en slik arbeidsform selvsagt ikke betyr at alle kan være enige i alt som besluttes i prosessene. Det handler altså ikke om full harmoni, men om å lytte til folk som står i den praksisen som berøres av endringer. - Mange av lederne i sykehus har bakgrunn som leger eller annet helsepersonell. Likevel OVERLEGEN 7
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy