Overlegen nr. 3 - 2010

OKTOBER 2010 3 TEMA; UTDANNING

­ Innhold: Kjære kolleger Helse som handelsvare Empati under press Kan vi låta Bolognaprocessen avskaffa turnus? Grunn-, videre- og etterutdanning, hva skjer? Utdanningsfond IIIs støtte til overlegers etterutdanning Seminar for ledere i sykehus 10. – 11. november 2010 Er du beredt til 13. september? Konkurranse Ingen rettssikkerhet for helsepersonell? Turnustjenesten: «La oss ikke kaste vrak på en ordning som sikrer både faglig kvalitet og regional utjevning» Kvalitetsindikatorer - hva for hvem? Vurderer du ny jobb? Alminnelig arbeidstid for sykehusleger Spesialiseringen «Prioriteringer og det individuelle ansvar» Paraplyorganisasjon med lange tradisjoner Tilbake på pidestallen! Spekterforhandlingene 2010 3 4 5 10 12 14 15 16 17 18 20 22 23 24 25 26 27 30 31 Bladet foreligger i nettutgave på foreningens nettside der alle lenker er direkte tilgjengelige. Utgiver: Norsk overlegeforening Postboks 1152 Sentrum, 0107 Oslo Telefon 23 10 90 00 / Fax 23 10 91 50 www.legeforeningen.no / overlegeforeningen Redaktør: Arild Egge E-post: arild.egge@rikshospitalet.no Annonser: Media-Aa Marketing Postboks 240, 1401 Ski T: 64 87 67 90/ 900 43 282 media.aardal@c2i.net Foto: Legeforeningen/Mark Cabot,, Jon Helle, Edith Stenberg, privat, Scanpix, Shutterstock, Forsiden: Shutterstock Opplag: 7.500 eks. Grafisk produksjon: Merkur-Trykk AS Postboks 25, Kalbakken, 0901 Oslo NORDISK MILJØMERKING 241 Trykkeri 672 Forsidebilde: Typisk arkade, Bologna, Italia Frist for innlegg til neste utgave 01.11.2010

Kjære kolleger Dette nummer av Overlegen handler litt om utdanning – av neste generasjons spesialister. Det er grunn til å tro at premissene for denne helt grunnleggende delen av vår virksomhet er i endring. Mye er endret allerede. Det bør hele tiden endres, for å gjøre den bedre. Det å ”gi faget videre” er noe vi alle deltar i, hver på vår måte – noen har et særskilt undervisningsansvar, andre gjør jobben og viser med det hvordan ting skal gjøres. Den virksomheten er selve nerven i vår virksomhet – ved siden av det å tjene de vi er til for – pasientene. Finner ikke kunnskaps- og erfaringsoverføring sted, dør faget og pasientene – vi alle bærer følgene! Det skjer heldigvis ikke, vårt kollegium preges av entusiaster som elsker sitt fag og villig lærer det bort – til interesserte studenter og yngre kolleger. Jeg tror ikke dette er mye annerledes enn før. Uansett tema vil faglighet og betingelsene for lege/pasient forholdet, selve yrkesutøvelsen være aktuelt å fokusere på. Jeg har derfor tatt med en artikkel av filosof A J Vetlesen som beskriver erfaringer fra andre yrkesgrupper der det mellommenneskelige er sentralt – erfaringer med endringer utenfra som er parallelle til vår hverdag. Han analyserer hvordan det som for oss oppleves som et moralsk problem, for politikere og ledelse er mer et organisatorisk problem; det blir tydeligere hva som er motsetningene. Den er klippet fra ”Sykepleien” med tillatelse og anbefales. ”Kvalitetsmodell” er et målstyringsverktøy som vekker bange anelser hos mange. Igjen et honnørord som Ala en trojansk hest medfører omkastninger, tidkrevende arbeidsgrupper og nye skjemata og prosedyrer i praksis. En riktig inkarnasjon av det man ikke helt føler seg hjemme i for å si det slik. Det er jo ikke det at man ikke vil ha kvalitet – det har man alltid strevet etter og lenge før de ”sist-ankomne” kastet seg over temaet med sine verktøy og beslaglegger ytterligere deler av vår arbeidstid. Jon Helle har sett på den danske modellen som i mindre grad synes å være til for politikere og byråkrater enn den tilsvarende norske. Det er nok av utfordringer og de kommer jevnt – tempoet gjør det vanskelig å være tilstrekkelig oppmerksom på følger endringer kan få, man må derfor problematisere og debattere. Eier har ikke samme interesser som den medisinsk faglige profesjon – det er ganske opplagt og lite oppsiktsvekkende. Vi kan også beskyldes for først og fremst å se våre egne behov, men for de fleste av oss gjelder at vi står i en hverdag i endring og som vi har stadig mindre kontroll over – men samtidig er ansvarlige for! Vi kommer oftere ”i heisen”, helsevesenet er et takknemlig bytte i media. Vår arena, sykehusene, utsettes for store endringer – noen helt nødvendige, andre faglig tvilsomme og bare økonomisk motiverte. Vi har en stund latt oss fortelle at ledelse er et helt eget fag og derfor havnet mer i bakgrunnen i styring- en av disse prosessene. Det mangler ikke på engasjement i korridorene, i lunsjen, over operasjonsbordet – men, det hjelper lite om det ikke tas videre. Forblir det der, gjærer det bare som en ”klage og syte – kultur”, noe som forsurer arbeidsdagen og er ødeleggende for alle. Det er derfor nødvendig for oss å gjøre oss gjeldende i debatten, være den faglige garantisten, si fra når omorganiseringer åpenbart medfører et dårligere tilbud for pasientene. Vi må ikke stille vårt lys under en skjeppe – det er ikke sant at ledelse er et eget fag som kvalifiserer til å lede hva det skal være – det er en tros-retning og ikke noe mer. Vi må derfor gjøre oss gjeldende. I Overlegen har vi i flere nummer nå fokusert på OUS-prosessen, noen vil mene for mye. Til vårt forsvar kan vi si at denne prosessen omfatter mer enn 20% av alle sykehuslegene i Norge. Dessuten – filosofien bak og de vedtak som gjøres, kan danne presedens for resten av Helse-Norge, derfor er den interessant for flere enn de som sitter på med karusellen. Det er derfor gledelig at Tidsskriftets redaktør bringer en meget klar og velformulert leder med utgangspunkt i det hun opplevde av frustrasjon blant kolleger og tåketale fra driverne av prosessen. Jeg sikter til hennes leder i nummer 17 med oppfølger på nettet: ”Faremelding: Understrømmer”. Det er klar melding dette, og analysen av maktspråket i denne prosessen er god. Vi gleder oss over at Tidsskriftet med sin uten sammenligning større ”leserflate” også nå tar opp dette og dermed bekrefter Ofs problematisering av denne meget omfattende og risikable omorganisering. Gratulerer til Charlotte Haug.

Det har vært en tung start på 2010 for sykehusene. Den ene ”skandalesaken” etter den andre har versert i media og direktører har tatt sin hatt og gått. Mange av sakene er fortsatt under granskning av et eller annet tilsyn og/eller politi, slik at jeg mener på ingen måte å forhåndsdømme noen. Ventelistesaken ved sykehuset Asker og Bærum har på en urettferdig måte vært med på å svekke omdømme til hele det nydannede Vestre Viken. Selv om jeg tror at mange sykehus fikk et spark bak til å gå gjennom egne ventelister, og rydde opp i disse før det ble offentlig skandale, så bærer denne spesielle saken preg av, dersom man skal tro media, en aktiv og bevisst omgåelse av regelverket for å unngå brudd på behandlingsgarantien. Hvorfor? Jeg tror ikke dette har med økonomisk gevist eller tap, men det har med omdømmebygging å gjøre. Et sykehus med korte ventelister og ingen brudd på behandlingsgarantien fremstår som veldrevet og vellykket. Man har kanskje gitt styre og eier et glanset bilde av virkeligheten, i stedet for å fremvise behovet for mer ressurser. Er det slik at utvelgelsen av ledere gjør at vanskeligheter blir tildekket før rapportene går videre oppover i systemet? Direktøren gikk, som om Helse som handelsvare AV overlegeforeningens leder Arne Laudal Refsum det hjalp noe. Sykehuset var visstnok ISO-sertifisert rett før skandalen dukket opp. Er det dette man kaller Keiserens nye klær? Nordlandssykehuset mistet også sin direktør. Han visste mer om operasjonene som var foretatt til tross for at Helse Nord hadde foretatt en funksjonsfordeling av denne typen operasjoner til universitetssykehuset. Klinikksjefen gikk også, og våre overlegekollegaer som hadde utført operasjonene ble hengt ut med navn og bilde i riksdekkende medier, mens Helsetilsynet enda ikke hadde fått satt ned noen granskningsgruppe. Til og med helseministeren var med på forhåndsdømmingen av våre kollegaer. Det hele bar preg av en offentlig henrettelse. Det er sikkert noen journalister som kan få en ”skup-pris”, selv om det kanskje viser seg at pasientene har fått den rette behandlingen, indikasjonene har vært riktig stilt og komplikasjoner riktig håndtert. Som fagsjef Jan Norum i Helse Nord uttalte: Dette dreier seg om et brudd på interne regler, ikke noe lovbrudd. Men hva er det som får et sykehus til å bryte reglene på denne måten? Har prosessene i regionen omkring funksjonsfordelingen vært gode nok og inkluderende nok, eller har de virket som diktat ovenfra med ferdig trukkede konklusjoner? Det gjør ikke regelbruddet mer akseptabelt. Er prestisjekampen mellom sykehusene så sterk? Pasientene og helsetjenesten er tjent med at vi ”konkurrerer” på kvalitet, men det kan ikke gjentas ofte nok at helsetjenester er ikke noen ordinær handelsvare. Når staten overtok de tidligere fylkeseide sykehusene i 2002 var det på slutten av New public Managementperioden, hvor Margaret Thatcher og Ronald Reagan la opp til konkurransetenkning i den offentlige forvaltningen, samtidig som forbrukerne skulle få større valgfrihet. Det skulle skapes et marked innen helsetjenestene også i Norge. Pengene skulle følge pasienten, stykkprisfinansiering, og pasienten fikk fritt sykehusvalg. Det har vært en formidabel aktivitetsøkning i sykehusene, men nå har vi sett det jeg oppfatter som stygge utslag av denne markedstankegangen. Bare et lite spørsmål til slutt: Sykehusstyrene har vært aktive brannslukkere etter at skandalene kom, men hvor var de på forhånd? Foto: Legeforeningen/Mark Cabot Sykehusstyrene har vært aktive brannslukkere etter at skandalene kom, men hvor var de på forhånd? OVERLEGEN 4

I denne artikkelen vil jeg diskutere hva slags omkostninger de siste års reformer innen psykisk helsevern har hatt for de berørte, især sykepleiere. Erfaringene er langt på vei felles for ulike profesjoner innen de deler av offentlig sektor som siden 1990-tallet har vært gjenstand for reformer inspirert av New Public Management (defineres nærmere nedenfor). Likheten i erfaringer gir seg av at den man – som sykepleier, terapeut, pedagog – arbeider med, til enhver tid er et enkeltmenneske. Oppgaven består i å møte denne personens behov på en måte som kan anses faglig forsvarlig og etisk riktig av fagpersonen så vel som av mottakeren. Når reformer innført fra det administrative ledelsesnivået truer kvaliteten ved giver-mottaker-relasjonen (pleier-pasient), har vi å gjøre med ”omkostninger” i min ordbruk her. I I boken Umyndiggørelse undersøker den danske sosiologen Rasmus Willig vilkårene for å bedrive faglig fundert kritikk blant en gruppe pedagoger i Århus. Pedagogene har i 15 år vært gjenstand for reformer initiert av de politiske myndigheter. Strukturer og rammevilkår endres kontinuerlig og alt pedagogene gjør i løpet av en arbeidsdag måles for å kartlegge om effektiviteten øker og om tidsbruken er optimal, ifølge reformsjargongen. ”Mer for hver krone” betyr ”ingen usnudd stein”. For dem som jobber på gulvet arter reformene seg som en serie double-binds: ”Spar på budsjettet/ styrk arbeidsmiljøet”; ”Konsentrer deg om det enkelte barns utviklingsbehov/følg opp flere barn for færre ressurser”. Intensiveringen av dobbelt- bindende arbeidsoppgaver fører til handlingslammelse. Mange utvikler en kognitiv dissonans ved at det er umulig å erkjenne hvilke angitte arbeidsoppgaver som er viktigst, når alle er formulert som positive. Den enkelte pedagog klarer ikke å realisere den ene pålagte målsettingen uten å undergrave andre. Følgende mønster avtegner seg: Den enkelte pedagogs konkrete påpekning av oppgavenes uforenlighet møtes med en rekke avvæpningsstrategier fra den kommunale ledelse. Smakebiter: ”Man kan alltid bli litt bedre, ikke sant?” ”Tiden for kritikk av det nye er forbi; det toget har gått og det gjelder å være konstruktiv, altså å se fremover.” ”Konkurranse er alltid av det gode, bare det forstås som at man må konkurrere med seg selv.” Og som et siste trumfkort fra ledelsen overfor en medarbeider som insisterer på at ubehaget ved reformene er saklig begrunnet: ”Dersom du ikke liker lukten i bakeriet, kan du jo bare forlate det.” Kritikk ytret oppover i systemet, ofte basert på tiårs erfaring og faglig etablerte standarder for hva som er forsvarlig profesjonsutøvelse, demonteres og returneres til avsender i individualisert utgave: ”Her er en medarbeider som ikke forstår de nye krav, skaper et negativt miljø og utgjør et samarbeidsproblem som best kan løses ved at vedkommende forsvinner – eller tier still.” Systemkritikk avpolitiseres og ufarliggjøres, den vendes om 180 grader, forvandles til en kritikk av avsenderen som individ. Du har valget mellom å bli syk fordi du sa fra, eller bli syk fordi du lar være, selv om du synes du burde. Varsling blir til kverulering, protest blir til en personalsak. Etter denne visitten til Willigs funn blant danske pedagoger, skal vi vende blikket mot norske forhold. Sosiologen Mia Vabø forteller i artikkelen ”Kvalitetsretorikk i norske kommuner” at hun på slutten av 1990-tallet deltok på et seminar om ”total kvalitetsledelse” (TQM: ”Total Quality Management”), arrangert for adminisInnlegg av Arne Johan Vetlesen, professor i filosofi, Universitetet i Oslo Empati under press Omkostninger ved New Public Management-reformer i psykisk helsevern New Public Management-reformer i psykisk helsevern gjør at helsepersonell kommer i skvis mellom krav om økt effektivitet og faglig og moralsk integritet. OVERLEGEN 5

trative sjefer innen den kommunale eldreomsorgen i Norge. Hun husker hvordan ”seminarlederen demonstrerte med enkle beskrivelser hvordan det var mulig gjennom en systematisk og analytisk arbeidsmåte å redusere kostnader og å øke kvaliteten på en og samme gang. For tilhørerne, som strevde med knappe budsjetter, fremsto budskapet om å ”slå to fluer i en smekk” som forlokkende” (Vabø 2002: 147). Vabø er slått av hvordan ledelsesretorikken er gjennomsyret av en språkbruk der kvalitetssystemer og –beslutninger omtales som verktøy og organisasjoner som forvokste individer (organismer) med en egen identitet, der ledelsen er hodet og medarbeiderne nedover i systemet er kroppen, og der samspillet mellom de to må være så intimt og dynamisk som mulig for å sikre optimal måloppnåelse, utlagt som ”best kvalitet for brukerne”. Kvalitetssystemene generelt og de nye kontroll- og evalueringsrutinene spesielt beskrives med hjelp av metaforer der samtlige medarbeidere mobiliseres i en felles kraftanstrengelse for organisasjonen. Kvalitetssystemene skal for all del ikke fremstå som noe fremmed eller ut- vendig, noe unaturlig eller påtvunget, men i stedet som et organisk uttrykk for identiteten og motivasjonen til hver medarbeider. Alt handler om samhandling. Følgelig beskrives de nyinnførte kvalitetssystemene som ”medarbeidernes eiendom”, altså noe hver og en må utvikle en følelse av eierskap til, må investere av seg selv i; som ”et levende system” som ”sitter i ryggmargen på medarbeiderne”; og som et system som ”får alle til å dra i samme retning”. Alle har felles mål, felles ”stakes”, i å sørge for at det samlede resultatet blir tilfredsstillende for alle berørte. Som en ledelseskonsulent sammenfatter: ”Kvalitetsledelse er sunn fornuft satt i system” (Vabø 2002: 156). Formuleringen illustrerer hvordan New Public Management-inspirerte reformer utgir seg som ikke-ideologiske og politisk nøytrale, ja som hevet over erklært ”gamle” skille-og konfliktlinjer. Reformene fremstår med skinn av objektivitet og skjuler hvem som står bak dem ved at politiske myndigheter og økonomisk-administrativ ledelse skyver pasientene, unnskyld ”brukerne” - og i stigende grad: ”kundene” - foran seg og foregir å fremme det beste for dem på en måte som intet fornuftig menneske kan være kritisk til og ha gode grunner for å motsette seg. Premisset i NPM er at virksomheter innen offentlig sektor (helse, skole, utdanning, transport, energiforsyning, medier) har alt å vinne på å kopiere privat sektor, især i tidsbruk og ressursutnyttelse, forstått som kostnadseffektivitet. Ingen fellesskapsoppgave – for å snakke gammeldags - skal være skjermet mot bunnlinjens forrang bedriftsøkonomisk forstått, dvs. kravet om å drive konkurransedyktig i et marked dels med statlige og kommunale, dels med rent privatkapitalistiske konkurrenter. Konkurransesituasjonen som et marked skaper, er i seg selv å anse som stimulerende (et ”incitament”) for bedre kvalitet hos den enkelte tjenesteyter (”aktør” i NPM-sjargong). Tankegangen innebærer at det alltid er offentlig sektor som har noe å lære av privat – aldri omvendt. Kontrasten offentlig/privat får dermed en klar normativ betydning, den ikke-ideologiske fasaden til tross: ”offentlig” tolkes som avleggs, fortidspreget, statisk, rigid, treg, kolossaktig, paternalistisk, kollektivistisk, tvangsmessig; ”privat” konnoterer det rakt motsatte: fremtidsrettet, dynamisk, fleksibel, individuell, frigjørende. Med et argument som slår knock-out på alle andre argumenter: det ene har ”gått ut på dato”, det andre har verden for sine føtter. Dermed sitter den som vil minne om offentlige oppgavers og virksomheters egenart vis-a-vis private, og dermed vis-a-vis rent kommersielt kjøp og salg av varer på et marked, med dårlige kort. Forbilde- og modellfunksjonen til det private overfor det offentlige står ikke til diskusjon. Vabøs kommenterer et hefte utgitt av Helsetilsynet i 1998, kalt ”Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner – til deg som leder”. Her gis anbefalinger om hvordan sjefer og ledelseskonsulenter skal gå frem for å bekjempe alle former for forandringsmotstand. I dette perspektivet betraktes motstand mot nye kvalitets- og kontrollsystemer som ”arbeidstakernes [for eksempel sykepleieres] motstand mot å miste egne privilegier”. Det vil si at ”motstanden relateres til medarbeidernes egeninteresser og settes i kontrast til hjelpemottagernes interesser. Å gjøre motstand mot kvalitetsavgjørelser blir med andre ord ensbetydende med å gjøre motOVERLEGEN 6

stand mot forbedringer for hjelpemottagerne. Her ligger en implisitt antagelse om at forandringsmotstand ikke er forenlig med hjelpemottagernes interesser” (Vabø 2002: 157f.). Når den administrative ledelsen tolker fagpersonellets motstand mot omlegginger som nærmest per definisjon et uttrykk for personalets egeninteresser (eller profesjonsinteresser), og videre tolker slike interesser som automatisk i konflikt med hva som er til mottagernes (pasientenes) beste, så er dette etter mitt syn ren hersketeknikk. Man splitter personell og mottagere, og setter sistnevntes påståtte interesser opp mot førstnevnte. Budskapet er at den som motsetter seg nye rutiner, begår et svik mot de hjelpetrengende mottagerne, altså mot den svake part. Dette er det moralske stinget i ledelsens (omfor)tolkning av forandringsmotstand påtruffet på gulvet. II Mange av de ansatte innen den kommunale eldreomsorgen som Vabø har snakket med, påpeker at beslutninger og planer lagt på overordnet nivå, gir visse retningslinjer for arbeidet, men at disse i praksis aldri kan styre arbeidet fullt og helt. Omsorgsarbeidet krever hele tiden menneskelige valg og beslutninger. Som Aristoteles understreker: Hva som er rett å gjøre akkurat nå, overfor akkurat denne pasienten, gitt hennes sykdomshistorie, personlighet og tilstand, lar seg ikke forhåndsbestemme i forordninger av et generelt slag. Her-og-nå-situasjonen er ikke en enkel repetisjon av forutgående tilfeller; noen ganger må en faktor, andre ganger en annen eller en tredje, gis størst vekt. Det – den – omsorgarbeideren gjør sin innstas overfor, er et levende og unikt menneske, hvis situasjon (behov, forventninger, engstelser og håp) er i forandring; et objekt – eller bedre: subjekt – i bevegelse, hvis eksakte bevegelse må oppfanges og tas hensyn til av omsorgarbeideren. Her kreves en dynamisk blanding av erfaring og skjønn; en mulighet til å søke rettledning i tidligere erfaringer, i frem-ogtilbakebevegelse med skjønn, forstått som evnen til å se det nye, det ikke-førerfarte i denne pasientens situasjon. Spillerommet for utøvelse av skjønn i denne forstand snevres inn i kjølvannet av de reformene vi her taler om. Skjønn kommer under samme press som empati gjør, og av samme årsaker. La meg forklare. Slik jeg bruker ordet, handler empati om min evne til å bli følelsesmessig OVERLEGEN 7

(affektivt) berørt av andres berørthet. Slik berørthet er noe annet enn en ren kognitiv registrering av at du har det slik eller slik. Berørtheten ved å stå overfor din berørthet, innebærer en deltagelse i din opplevelse, til forskjell fra at jeg betrakter den fra utsiden. Deltagelsen betyr ikke at jeg blir smittet, eller direkte kopierer (tar over) din opplevelse, din utviste tristhet, redsel eller angst. Jeg berøres av å se hvor engstelig du nå fremstår, uten at jeg dermed selv blir engstelig. Empatiens kjerne er ikke å føle eller oppleve det samme som den andre, men å bli engasjert i hva den andre opplever, selve det at den andre har det slik eller slik. Min respons vil grovt sagt samsvare med graden av alvorlighet jeg oppfatter hos den andre; og der slik korrelasjon er fraværende, vil vi finne fraværet påfallende og søke en forklaring. Kort sagt: Min berørthet vekkes, avstemmes og kanaliseres av din (se Vetlesen 1994; Vetlesen & Nortvedt 1994). Empati og skjønn – som jeg straks definerer – har en felles forutsetning: tid. Tid er for sin del en forutsetning for tillit, nærmere bestemt for at en pasient kan føle seg trygg på en pleiers ønske om og kompetanse i å gjøre godt mot pasienten, i form av å gjøre akkurat det som skal til for å gjøre godt – lindre, trøste, møte – akkurat her og nå, overfor akkurat denne pasienten. Å motta rapport ved vaktskifte, å bla i journalen og lese siste epikrise, er en ting. Å bli kjent med pasienten som unik person, er noe annet; og det krever sin tid, nemlig ro til å sette seg ned, til å prate – lytte, svare, spørre, fortelle – samt å legge merke til alt det som pasienten, der hun ligger, medkommuniserer non-verbalt, ved gestene (eller deres fravær), ved blikket (som møter ens eget, eller er vendt bort; som er utadrettet eller innovervendt), ved hånden (som strekker seg ut for å bli holdt, eller som ligger passiv, vissen), ja, ved hele holdningen som kropp og sjel, hender og øyne, utstråler mot pleieren. Som pleier må jeg ha mulighet – tid og rom - for å dvele ved denne pasientens situasjon, for å danne meg et grunnlag for å vite hvordan jeg skal handle. Skjønn adresserer, og nødvendiggjøres av, partikularitet, av enkelttilfellets egenart. Skjønn retter seg dermed mot det som ikke lar seg strømlinjeforme, forutse og beregne – ovenfra og ned, i samsvar med kvantitative prosedyrer, målestokker og tenkemåter, les: slike som har sitt opphav i bedriftsøkonomiske modeller, og som ikke lar seg overføre til, eller presse ned over, et menneskelig-kvalitativt felt som omsorg uten å skade dets egenart. Disse tause, rent kvalitative dimensjonene ved hva pleie er, ved hva god pleie krever, i termer av tid og rom, av basis for vekking av empati og utøvelse av skjønn, kommer under særlig press gjennom de siste års New Public Management-reformer. Det er som om reformene, med sine kvantitative målestokker og homogeniserende prosedyrer, stammer fra et annet univers enn den opplevde livsverdenen til pasienten, enn det som preger pleierpasient-kommunikasjonen av tilstand og behov, smerte og lindring. At spillerommet for utøvelse av erfaringsbasert skjønn skrumper inn, gir seg ulike utslag. Vabøs materiale viser at omsorgspersonalet opplever ”en økende kløft mellom hva de burde gjøre for de pleietrengende, og hva de faktisk kan gjøre”. Hun forklarer: ”Til forskjell fra ledelsen som ser gapet mellom sosialpolitiske mål og ressurser som et organisatorisk problem, opplever medarbeiderne det som et moralsk problem. Dilemmaet setter seg i kroppen som ”dårlig samvittighet” og ”utilstrekkelighet”” (Vabø 2002: 159). Dette stemmer med hva Willigs pedagoginformanter rapporterer: nemlig at belastningene ved å sette de nye ovenfradikterte arbeidsrutinene og evalueringsmålene ut i livet, setter seg i kropp og sinn hos den enkelte medarbeider (pleier) som konkrete individuelle belastninger. Med andre ord: Selv om belastningene ved ”effektivisert” ressurs- og tidsbruk i må forstås som systemisk betinget, som forårsaket av et bestemt økonomisk-administrativt ledelsesregime, så arter belastningene seg som pleier A’s og pleier B’s, med hodepine hos den ene, stivhet i nakkemusklene hos den andre, og atter annerledes hos andre. Det skjer en individualisering av de i vid forstand menneskelige – psykosomatiske – kostnadene ved å gjøre sitt (individuelt) beste for å etter- leve ledelsens instrukser på gulvet, overfor den enkelte pasient og i møtet med hennes behov. Slik individualisering av de negative konsekvensene ved reformer er karakteristisk for hvordan motstand avpolitiseres og avideologiseres, ja fratas sitt faglige fundament. Motstand nedenfra blir ikke møtt ovenfra som det systeminduserte problemet det er, men (omfor)tolkes i stedet til et problem som pleier A eller pleier B har, og som i hvert tilfelle har sine individsentrerte årsaker (hodepinen forteller noe om A, B trekker på årene), som må takles deretter – individuelt, ikke systematisk. III Fenomenet det handler om kan beskrives slik: Nyliberalismen generelt og New Public Managementinspirerte reformer spesielt fremholder individuelt ansvar på alle nivåer i organisasjonen som et av reformenes viktigste goder. Begge er unektelig honnørord – både ”individuelt” og ”ansvar”. De har her en tilslørende funksjon. Poenget er ikke at det ikke finner sted en individualisering av ansvar (for faktisk måloppnåelse). Poenget – kritikken – er snarere at individualiseringen av ansvar som vitterlig foregår, etterlater ansvaret som den enkelte medarbeider på organisasjonens nedre nivåer tilskrives, i et maktmessig vakuum: den enkelte på gulvet tilskrives – avkreves – ansvar for antallet stelte pasienter på avdelingen i løpet av kvelden, for OVERLEGEN 8

antallet gjennomførte hjemmebesøk, for antallet vaskede toaletter, osv., men med dette personbundne ansvaret for utført jobb (oppnådd produksjonsmål) følger ingen beslutningsmakt, ingen ressurser, som står i forhold til ansvaret. Medarbeideren gis det ene, uten det andre: mer å svare for, med mindre å svare med. Den politiske filosofen Brian Barry skriver: ”Når det foreligger et dårlig resultat [manglende måloppnåelse], kan to ulike tilnærminger anlegges: en som appellerer til den enkelte medarbeider om å tilpasse seg i betydningen yte mer; og en som krever endringer i medarbeiderens omgivelser og rammebetingelser” (Barry 2005: 150). Når alt fra kommunale omsorgstjenester til multinasjonale konserner bruker store ressurser på å fremme en ”cult of personal responsibility” (Barry), så er det et uttrykk for at de gjør hva de kan for å gi forrang til den første tilnærmingen, til forkleinelse for den andre. Å gi forrang til den andre ville innebære å stille krav om endringer av en overordnet, systemisk art; det ville innebære at den enkelte ble oppfordret til å sette spørsmålstegn ved legitimiteten til de store strukturene; at mikronivået ansvarliggjorde makronivået, at gulvet stilte toppen til ansvar for et dårlig resultat. I dette siste ligger også at de som nå, i tråd med trenden vi har beskrevet, opplever en individuell ansvarliggjørelse, vil returnere den til avsender med spørsmål om de på lavere nivå har de ressurser og den innflytelse som trengs dersom ansvarliggjøringen skal samsvare med maktforholdene i egen arbeidshverdag. Det er dette siste som nettopp ikke skjer. Ansvarstilskriving for et dårlig resultat er gitt en ovenfra-ed, ikke nedenfra-opp karakter. Den økonomiskadministrative makten som iverksetter NPM-reformer, setter lyskasteren på den enkelte påtrufne medarbeider på lavere nivå (”hva har sviktet her, og hvem?”); ved å zoome inn på enkeltindividets ytelse mørklegges de overordnede strukturene og rammebetingelsene – de går fri fra kritisk oppmerksomhet med henblikk på hva som der, på selve systemnivået, forårsaker det som fremstår som ”individuell svikt”. I våre dager finner det også sted en annet skifte hva gjelder spørsmålet om hvem som gis ansvar for et uønsket resultat. Jeg tenker på skiftet fra tilbyder til kunde, eller om man vil fra tjenesteyter (organisasjon, selskap) til bruker. Logikken er følgende: Etter hvert som offentlige oppgaver av typen helse, omsorg og utdanning ”liberaliseres” og får markedskarakter, slik at mange tjenesteytere (noen statlig/kommunale, andre private) konkurrerer om kundenes (brukernes) gunst, vil den enkelte bruker måtte gjøre sine strikt individuelle valg av tjenesteyter: A snarere enn konkurrentene B, C og D. Når man så blir skuffet over resultatet (hva som faktisk leveres), så blir man skuffet i rollen som en konsument som har gjort et ikke-optimalt valg på et fritt marked, kort sagt: man blir minnet om at man jo kunne ha valgt annerledes. Sammenfattende er det to måter for en organisasjon å unndra seg systemisk ansvar på, eller om man vil: ansvar som organisasjon og i en forstand som ledelsen må svare for. Den ene måten er vertikal og intern: nemlig å skyve ansvaret nedover langs tjenestevei, slik at dårlig resultat knyttes til kjøtt og blod i en – eller noen få – medarbeideres skikkelse. Siden problemet viser seg å ha en slik individuell karakter, må det også løses individuelt – det er logikken. Den andre måten er horisontal og ekstern: nemlig å overgi ansvaret til den enkelte bruker, betraktet av organisasjonen, og i økende grad av seg selv, som en autonom konsument (kunde, bruker) av tjenestene det er tale om. Per tendens blir her den til nylig oppleste og vedtatte heteronome person, nemlig den syke, hjelpetrengende, satt i samme kategori som alle andre angivelig autonome velgere av tjenester, eller av behandlingsopplegg. IV Skvisen mellom ovenfrakommende krav om økt effektivitet, og det som både faglig og moralsk integritet tilsier, skaper hos mange som jobber i om- sorgsyrkene en opplevelse som det, betegnende nok, ikke står noe om i materiellet utsendt fra ledelseshold: nemlig opplevelsen av å sitte med dårlig samvittighet for å ha bidratt til for stor produktivitet, målt kvantitativt. Man hadde følt seg bedre, som fagperson og som medmenneske, dersom man hadde pleid færre pasienter, altså dersom man hadde hatt mer tid med hver enkelt, i stedet for å skulle rekke over flest mulig på kortest mulig tid, slik systemet legger opp til at blir situasjonen for dem som har arbeidsdagen sin i direkte kontakt med pasientene og deres behov, som verken følger klokke eller budsjett. Den enkelte helsearbeider er således brakt i en ”no win situation”, der alternativene består i at ta belastningen med å sette alt inn på nå de dikterte målene, eller belastningen med å mislykkes i å nå dem. Litteratur Aristoteles, Den nikomakiske etikk. Oslo: Bokvennen, 2001. Barry, Brian, Why Social Justice Matters. Cambridge: Polity Press, 2005. Vabø, Mia, “Kvalitetsretorik I norska kommuner”, i Eva Bejerot et al., red., Kvalitet utan gränser. Lund: Academia Adacta, 2002; ss.147-170. Vetlesen, Arne Johan, Perception, Empathy, and Judgment. University Park, PA: Penn State Press, 1994. Vetlesen, Arne Johan & Per Nortvedt, Følelser og moral. Oslo: Ad Notam, 1994. Willig, Rasmus, Umyndiggørelse. København: Hans Reitzels Forlag, 2009. Artikkelen har tidligere vært trykket i ”Sykepleien” nr. 3-2010. OVERLEGEN 9

Bolognaprocessens mål är att skapa jämförbara utbildningssystem över Europa och öka rörligheten både bland studenter och lärare. Idén föddes redan 1998 då utbildningsministrarna från Frankrike, Italien, England och Tyskland undertecknade ett gemensamt dokument i Sorbonne med intentionen att harmon- isera högre akademisk utbildning i Europa. Året efter träffades 29 utbildningsministrar i Europa och undertecknade den så kallade Bolognadeklarationen. Processen har senare följts upp med möten i Prag (2001), Berlin (2003), Bergen (2005) och London (2007) och idag är mer än fyrtio länder i Europa anslutna. Tanken är att hela processen skall vara genomförd 2010. Tre studienivåer Från att ha delat in högre akademiska studier i två på varandra definierade studienivåer har länderna nu enats om tre på varandra följande nivåer varav den sista skall vara en ren forskarutbildning. Varje del är helt fristående och leder fram till en formell akademisk examen. Första nivån ger en kandidatexamen (bachelor) andra blocket en magister (master) och tredje nivån en doktors- titel. Detta skapar problem för grundutbildningarna i medicin i många europeiska länder. Modern läkarutbildning har gått från en rad på varandra avslutade kurser till en mer integrerad sammanhållen studiegång med läkarexamen som slutmål. Vidare har det av tradition funnits möjlighet att tidigt under utbildningen påbörja en forskarkarriär vilket dock försvåras och försenas om man skall följa Bolognaprocessens regelverk. Norge har varit aktivt i Bolognaprocessen och bland annat varit värdland vid mötet i Bergen 2005. Härigenom kommer Norge vare sig vi vill inte att påverkas av EU:s regelverk för såväl grundutbildning som legitimationskrav samt EU:s ömsesidiga godkännande av specialistkompetenser. Enligt EU-direktiv 93/16/EEC skall medicinsk utbildning bestå av 5500 timmar strukturerad utbildning eller sex års heltidsstudier. Flertalet länder följer rekommendationen avseende antalet år men exempelvis England har en utbildning på fem år, Sverige 5,5 och Danmark 6,5. Men tidskravet må vara vilseledande och frågan infinner sig givetvis vad man fyller tiden med och terminernas längd. Hur som helst så utfärdar våra medicinska fakulteter efter avslutad läkarutbildning enligt Bologna processens direktiv ett examensbevis med titeln Degree of Master of Science in Medicine. Detta ger behörighet att söka turnus tjänst som efter godkänd tjänstgöring ger läkarlegitimation. Av Thomas Zilling och Hans-Asbjørn Holm Bologna-processens mål är behjärtansvärda. Tyvärr passar inte processen i dagsläget fullt in på den långa utbildning som läkarutbildningen utgör och professionen måste verka för att den på sikt anpassas till våra specifika behov. Vidare finns en risk att turnus äventyras i en allt mer internationaliserad läkarutbildningsreform, menar Thomas Zilling, vice ordförande i AEMH (Europeiska Overlegeforening) och Hans-Asbjørn Holm (tidligere avdelingssjef i Dnlf) med mångårigt engagemang i utbildningsfrågor såväl i nationellt som internationellt. Kan vi låta avskaffa Bolognaprocessen TURNUS? OVERLEGEN 10

Men omvärlden ser idag annorlunda ut. Visserligen finns turnus i såväl Sverige som Danmark, men i Finland finns den inte. Tyskland har sedan ett par år avskaffat sin motsvarighet samtidigt som England värnar om sitt ”internship”. I många europeiska länder har man idag inte någon turnus vilket gör att man påbörjar sin specialistutbildning direkt efter avslutade universitetsstudier. I Danmark har man just dragit ner sin turnus från 18 till 12 månader. Vidare har man lämnat kravet på tjänstgöring inom medicin, kirurgi och allmänmedicin. Istället fokuserar den nya målbeskrivningen på 15 inlärningsmål som fördelar sig på akuta och kroniska tillstånd. Med EU:s regelverk kan nylegitimerade läkare som kommer från andra EU-länder söka specialistutbildningstjänst i Norge efter sex års studier. De läkare som gått enligt det Norska systemet har däremot mer än sju års utbildning, visserligen med mer praktiska moment och dessutom lön under en avslutande ”trainee”period inför legitimation. Man kan fråga sig om läkare som utbildats i Norge blir missgynnade i jämförelse med de som utbildas utanför rikets gränser? Bevara turnus Vår bedömning är att turnus är något bra som skall bevaras. Många av de som söker legitimation har idag sin grundutbildning i annat land än Norge. För dessa är turnus en bra introduktion till norsk sjukvård och är också en garanti för samhället att kunskaper om nationella behandlingsprinciper förmedlas inför legitimation. Men alla är inte ense i denna fråga. Det finns röster som vill avskaffa turnus och låta legitimation följa direkt på universitetsstudierna. Ur facklig synvinkel finns det mycket som talar emot detta. Dagens löneutveckling bygger mycket på de tjänstesteg man passerar under sin professionella karriär. Norges demografi skapar problem avseende läkarförsörjningen främst i vår glesbyggd men Turnus bidrar till en solidarisk läkarförsörjning över landet. Bologna processen kommer på sikt att gagna sjukvården i Europa genom att utbildningarna harmoniseras mellan länderna. Men processen måste anpassas till de specifika krav som ställs på läkarutbildningen. Vi vill också slå vakt om turnus som ”trainee period” inför legitimation och gärna sprida den till andra länder i Europa som idag saknar den. Detta kan vara ett gemensamt projekt för de Skandinaviska länderna att driva ute i Europa inför 2010. OVERLEGEN 11

Underveis i studiet står den pasientnære undervisningen i fare pga nedskjæringer og funksjonsfordelinger. På slutten av studiet skjer det nå, kanskje, store endringer med turnustjenesten. Loddtrekning eller søknad omtales annet sted i bladet. 2 årig tjeneste med begrunnelse at dette er en billig måte å sørge for økt rekruttering til allmenmedisin er verre. Ingen andre land i Europa har så lang tjeneste. Nå skal riktignok noe av den kunne tjene til spesialistutdanningen, slik at denne blir forkortet, men igjen er det slik at ”kjernepensumet” fra sykehusdelen, nemlig ½ år medisn og kirurgi forsvinner. Hva som blir det endelige resultatet gjenstår å se. Helsedirektoratet har varslet at de står på sitt forslag til tross for massiv motstand fra høringsinstansene. I fjor vedtok Stortinget at Legeforeningen skal miste sin delegerte myndighet til å godkjenne spesialister. Det var mye retorikk, som f.eks å omtale oss som private yrkesforeninger. Det kom svært dårlig frem at det er departementet som sitter med all makt, vi har bare hatt en rådgivende funksjon når det gjelder spesialitetsregler, struktur og utdanningsinstitusjoner. Har departementet vært uenige med oss har de gjort som de selv har ønsket, f.eks ved opprettelsen av egen spesialitet i mamma- og endokrinkirurgi. Det blir fremstilt som et problem at rådene vi har gitt er så gode at de har hatt for stor føring. Snakk om vulgærpropaganda. Det er enkelte aspekter som er spesielt viktige når direktoratet nå overtar hele eller deler av det Legeforeningen har gjort til nå. Utdanningen må fortsatt være nasjonal, slik at en lege utdannet i Helse Nord har samme kvalifikasjoner som en som er utdannet i Helse Vest. Det må også være en nasjonal kontoll med utdanningsstedene og sentral godkjenning av utdanningen til den enkelte, slik at dersom kortsiktige sparetiltak fører til redusert innhold i utdanningen, så er det ikke den som står både med budsjettansvar og ansvar for utdanningen. Spesialitetsstrukturen må fortsatt være rimelig stabil. Nye behov trenger ikke alltid løses med nye spesialiteter, og de legene som velger en spesialitet må vite at den utdanningen ikke plutselig er gått av moten, som en døgnflue. La meg bare minne om vekst og fall kurven for fibromyalgi, candida og whip-lash. Hvordan er det så for overlegene? Vi har en lovpålagt plikt til å holde oss faglig oppdatert og til å drive forsvarlig. Helsepersonellovens § 4: Helsepersonell skal utføre sitt arbeid i samsvar med de krav til faglig forsvarlighet og omsorgsfull hjelp som kan forventes ut fra helsepersonellets kvalifikasjoner… Spesialisthelsetjenestelovens § 2.2: Helsetjenester som tilbys eller ytes i henhold til denne loven skal være forsvarlige. Av Ofs leder Arne Laudal Refsum I fjor gikk medisinerstudentene i Norge ut og påpekte at det ikke var likt kjernepensum ved de medisinske fakultetene. Det har i årtier vært forskjellig studieplaner ved fakultetene, uten at vi kan si at dette har gitt forskjell i kvaliteten på assistentlegene etter noen år i yrket. Det blir spennende å følge medisinerstudentenes videre arbeid med denne saken. Grunn-, videre- og etterutdanning, hva skjer? OVERLEGEN 12

Tariffavtalens A2, § 4 Faglig utvikling, videreutdanning m.v. § 4.1 Generelt Partene er enige om at helseforetakene skal legge til rette for at den enkelte lege skal kunne gjennomføre en kontinuerlig kompetanseutvikling, bl.a. gjennom deltagelse i for eksempel undervisning, veiledning og forskning. Den enkelte lege er forpliktet til å vedlikeholde og videreutvikle sin kompetanse. Hvordan er situasjonene? Får vi gått på de kursene vi trenger? I en artikkel i dette nummeret av Overlegen fremgår det at Fond III bare har motatt søknad fra vel 1000 overleger 1. halv- år, og tilsvarende i fjor. Vi er ca 6.000 overleger, og burde vel ha som tommel- fingerregel ett kurs pr halvår, i snitt. Det skulle altså vært 6.000 søknader. Er det arbeidsgiver som betaler resten, eller kommer vi ikke på kurs fordi drift- og økonomihensyn krever kortsiktig reduksjon, som dessverre alt for ofte blir varig? OUS bestemte i fjor at deltagelse på kirurgisk høstmøte skulle reduseres kun til foredragsholdere. Det ble et voldsomt oppstyr, og Siri Hatlen er referert på å si: ”Dette gjør jeg ikke en gang til.” Det er kanskje derfor de velger røntgenavdelingen i år? Legeforeningen brukte for noen år siden mye ressurser på å utvikle LEIF, et elektronisk plattform for å planlegge og registrere etterutdanning. Her kunne du gå inn å velge oss en kollega som partner som kunne kommentere og gi råd i forhold til dine kurs/etterutdanningsplaner. Dette ble presentert for de fagmedisinske direktørene i RHFene i 2007, men de var bare skuffet over at Legeforeningen kunne lage noe som ikke var underlagt arbeidsgivers styringsrett. Det er heller ikke mange av oss som bruker systemet. Nær 900 leger er registrert i systemet, av disse nær 600 sykehusleger. Hvordan skal vi få satt en kontinuerlig etterutdanning i et system hvor dettte er en selvfølgelig del av virksomhetens basisdrift, og ikke bare en utgift? Må vi gå til resertifiseringsordninger før vi som arbeidstagere og arbeidsgiverene våre tar dette på alvor? Jeg vet at mange gode, faglig flinke overleger utsetter både årlige kurs, og overlegepermisjon (utdanningspermisjon) av hensyn til pasientene og avdelingens drift. Dette er ikke lurt, det blir brukt mot dem senere, og brukes aktivt som et argument både for sentralisering og tvungen ambulering. I næringslivet er det en selvfølge at etterutdanning er en viktig del av jobben: Statoil, som riktignok er børsnotert, men absolutt statsdominert skriver følgende på sine nettsider om karriereutvikling: ”Din personlige og faglige utvikling er viktig for oss. Våre medarbeidere og deres ulike talenter og bakgrunn gjør at vi kan levere det vi lover.” Om utviklingsmuligheter skriver de: ”Sammen sikrer vi at du har rett kunnskap, kompetanse og støtte for å utføre jobben. Vi gir og mottar lærdom.” Vi må komme dit at medarbeidersamtaler skjer jevnlig, og hvor karriere- plan, videreutdanning og dine og arbeidsgivers felles behov blir klarlagt. Det er dessverre et stykke igjen. OVERLEGEN 13

Med bakgrunn i et stadig økende gap mellom inntekter og utgifter, ble retningslinjene for støtte fra Utdanningsfond III endret fra 1. oktober 2009. Fremskrivning av den økonomiske situasjonen hadde i lengre tid indikert at fortsatt forbruk uten tilpasninger, ville i et 10-15 års perspektiv medføre tømming av fondets egenkapital. For å kunne sikre fortsatte utdelinger, ble det etter bred debatt i fondsutvalget, vedtatt to vesentlige endringer i retningslinjene for refusjon. • innføring av 500 kroner i egenandel for alle utbetalinger fra fondet, • reduksjon i maksimalsatsen for støtte til godkjente spesialister, fra kr 13 000 til kr 10 000 per år. Tallene for første halvår 2010 tyder på at den negative utviklingen i fondet er i endring, underskuddet per 30.06 var ”bare” minus kr 800 000, mot minus kr 2,8 millioner på samme tid i fjor. Det bedrede resultatet skyldes hovedsakelig reduserte utgifter i fondet. Dersom tendensen vedvarer kan dette, sammen med økt grunntilskudd etter enighet i sommerens normaltarifforhandlinger og fordelingen av midler for perioden 2010/2011 bidra en samlet sett styrket økonomisk situasjon for fondet ved utgangen av 2010. I første halvdel av 2010 ble det fra UF III • utbetalt 1 083 støttebeløp til godkjente spesialister/overleger • Det samlede utbetalte beløp var kr 5,69 millioner • Dette utgjorde et gjennomsnittlig støttebeløp på kr 5 252. Til sammenligning viste tilsvarende tall første halvdel 2009 1 111 enkelt- utbetalinger til overleger til en samlet verdi av 6,75 millioner kroner. Gjennomsnittlig støttebeløp utgjorde kr 6 083 i 2009. Nedenfor følger oversikt over utviklingen i antallet utbetalinger fra Utdanningsfond III, fordelt mellom LIS og spesialister: Det har følgelig vært en svak nedgang i antall søknader til fondet, samt en svak reduksjon i gjennomsnittlig utbetalt beløp for de som mottar støtte. Det sistnevte henger mest sannsynlig sammen med de endrede retningslinjene, der særlig reduksjon i makssatsen har bidratt til kostnadsreduksjoner i fondet. Tallene for første halvdel 2010 viser at fordelingen av støtte mellom kursdeltakelse i utlandet og kurs i Norge, er tilnærmet lik som tidligere. Det ble utbetalt totalt 1,3 millioner kroner i støtte til etterutdanningskurs gjennomført i Norge, og om lag 4,4 millioner kroner i støtte til kurs/kongresser og hospiteringsopphold i utlandet. Antallet medlemmer i Overlegeforeningen indikerer at langt fra alle landets overleger søker støtte fra Utdanningsfond III for å finansiere etterutdanningsformål hvert år. I 2009 ble det utbetalt støtte til overlegers deltakelse på kurs, kongresser og hospiteringsopphold i alt 2 620 ganger. Det er ikke gitt at alle disse enkeltutbetalingene var til forskjellige leger, men dersom så var tilfellet mottok dermed ca 42 % av Overlegeforeningens 6 319 medlemmer som er spesialister under 70 år, støtte fra fondet i 2009. Utdanningsfond IIIs støtte til overlegers etterutdanning innlegg av Marte Baumann, Dnlfs sekretariat, for Fond III Retningslinjer for utdanningsfond III: http://www.legeforeningen.no/id/1626.0 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 innland utland innland utland innland utland innland utland innland utland 2005 2006 2007 2008 2009 Spesialister Utdanningskandidater Det har følgelig vært en svak nedgang i antall søknader til fondet, samt en svak reduksjon i gjennomsnittlig utbetalt beløp for de som mottar støtte. Det sistnevte henger mest sannsynlig sammen med de endrede retningslinjene, der særlig reduksjon i makssatsen har bidratt til kostnadsreduksjoner i fondet. Tallene for første halvdel 2010 viser at fordelingen av støtte mellom kursdeltakelse i utlandet og kurs i Norge, er tilnærmet lik som tidligere. Det ble utbetalt totalt 1,3 millioner kroner i støtte til etterutdanningskurs gjennomført i Norge, og om lag 4,4 millioner kroner i støtte til kurs/kongresser og hospiteringsopphold i utlandet. Antallet medlemmer i Overlegeforeningen indikerer at langt fra alle landets overleger søker støtte fra Utdanningsfond III for å finansiere etterutdanningsformål hvert år. I 2009 ble det utbetalt støtte til OVERLEGEN 14

Seminar for ledere i sykehus 10. – 11. november 2010 Norsk overlegeforening (Of) inviterer som tidligere annonsert på foreningens nettsider til lederkurs i dagene 10.-11. november 2010. Kurset vil ta opp praktiske og dagsaktuelle utfordringer i utøvelsen av lederrollen. Målgruppe: avdelingsoverleger/avdelingsledere og andre ledere av medisinske enheter i sykehus. Sted: Clarion Royal Christiania Hotel, Oslo Tidsramme: 10. november fra kl. 1700 til 11. november kl. 15.30 Sett av kvelden og den etterfølgende dag! Program: Detaljert program og navn på forelesere vil foreligge i andre halvdel av september, men vi ønsker blant annet å fokusere på det krevende ved å ivareta lederansvar i spenningsfeltet mellom pålagte oppgaver i henhold til lov/avtaleverk og sviktende finansiering. Ett tema her er ansvar for legers kompetanseutvikling. For elektronisk påmelding – bruk Ofs hjemmeside: www.overlegeforeningen.no eller http://www.legeforeningen.no/id/162639 Evt. mail til edith.stenberg@legeforeningen.no Legelederansvar og personvern blir et annet hovedtema med utgangspunkt i tilgjengelighet til journal, tekniske utfordringer/uoversiktlighet mv. Det vil videre bli informasjon fra og mulighet til å stille spørsmål til RHF-ledere om særskilte utfordringer i regionene. Det er lagt inn en sekvens om dette første kvelden før deltakere og forelesere inviteres til middag på hotellet. Of dekker utgifter for deltakende medlemmer. Velkommen til seminar! Påmeldingsfrist snarest og senest 25. oktober

To formuleringer uten sammenheng for øvrig, men som dannet et utgangspunkt for følgende betraktninger. Var onsdag kveld på et meget inspirer- ende intervju med Ian McEwan i Litteraturhuset, forfatteren av ”Lørdag” og flere andre svært populære bøker. På vei dit med litt for dårlig tid som vanlig, gikk jeg forbi flere posters i heiser og korridorer med den første linjen – et spørsmål om jeg er beredt på neste Dag i OUS´s egen Genesis, dag 2 av 5. (Parallellen er ganske god, fordi den faktisk tar hensyn til at siden den opprinnelige ble nedfelt, er det innført lørdagsfri slik at det blir riktig med 5 arbeidsdager og ikke 6). Forfatteren i samtale med Linn Ullman var innom mye. Berikende. Han siterte bl a de ovenstående linjer av Elliot for å forklare sin prosess som forfatter – diktningen, arbeidet, lå i skyggen. Linjene ovenfor kan analyseres på flere måter. Én umiddelbar tolkning er at prosessen, realiseringen av idé eller bevegelse til realitet og handling foregår skjult og ikke er direkte observerbar. Eventuelt er poenget at prosessen ikke får den fortjente oppmerksomhet eller den unndras oppmerksomheten. I alle disse tilfellene kan man si Elliots poetiske linjer kan knyttes til vår aktuelle hverdag. Assosiasjonene gikk i hvert fall lett i den retning; idéer om overflødig dublering av vaktlag i en og samme by medfører fusjoner av uhåndterlig omfang. Veien dit mener mange var underlig, og underlig kort. Kanskje var det ingen skygge der fordi man gikk direkte fra idé til virkelighet? Det var kanskje verre? Er jeg beredt på dag 2? Nei, selvsagt ikke – ingen er det, verken den Er du beredt til 13. september? OUS Til sine ansatte før «Dag 2» Between the idea And the reality Between the motion And the act Falls the Shadow «The Hollow men» T.S. Elliot AV Arild Egge OVERLEGEN 16

Made with FlippingBook

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy