trative sjefer innen den kommunale eldreomsorgen i Norge. Hun husker hvordan ”seminarlederen demonstrerte med enkle beskrivelser hvordan det var mulig gjennom en systematisk og analytisk arbeidsmåte å redusere kostnader og å øke kvaliteten på en og samme gang. For tilhørerne, som strevde med knappe budsjetter, fremsto budskapet om å ”slå to fluer i en smekk” som forlokkende” (Vabø 2002: 147). Vabø er slått av hvordan ledelsesretorikken er gjennomsyret av en språkbruk der kvalitetssystemer og –beslutninger omtales som verktøy og organisasjoner som forvokste individer (organismer) med en egen identitet, der ledelsen er hodet og medarbeiderne nedover i systemet er kroppen, og der samspillet mellom de to må være så intimt og dynamisk som mulig for å sikre optimal måloppnåelse, utlagt som ”best kvalitet for brukerne”. Kvalitetssystemene generelt og de nye kontroll- og evalueringsrutinene spesielt beskrives med hjelp av metaforer der samtlige medarbeidere mobiliseres i en felles kraftanstrengelse for organisasjonen. Kvalitetssystemene skal for all del ikke fremstå som noe fremmed eller ut- vendig, noe unaturlig eller påtvunget, men i stedet som et organisk uttrykk for identiteten og motivasjonen til hver medarbeider. Alt handler om samhandling. Følgelig beskrives de nyinnførte kvalitetssystemene som ”medarbeidernes eiendom”, altså noe hver og en må utvikle en følelse av eierskap til, må investere av seg selv i; som ”et levende system” som ”sitter i ryggmargen på medarbeiderne”; og som et system som ”får alle til å dra i samme retning”. Alle har felles mål, felles ”stakes”, i å sørge for at det samlede resultatet blir tilfredsstillende for alle berørte. Som en ledelseskonsulent sammenfatter: ”Kvalitetsledelse er sunn fornuft satt i system” (Vabø 2002: 156). Formuleringen illustrerer hvordan New Public Management-inspirerte reformer utgir seg som ikke-ideologiske og politisk nøytrale, ja som hevet over erklært ”gamle” skille-og konfliktlinjer. Reformene fremstår med skinn av objektivitet og skjuler hvem som står bak dem ved at politiske myndigheter og økonomisk-administrativ ledelse skyver pasientene, unnskyld ”brukerne” - og i stigende grad: ”kundene” - foran seg og foregir å fremme det beste for dem på en måte som intet fornuftig menneske kan være kritisk til og ha gode grunner for å motsette seg. Premisset i NPM er at virksomheter innen offentlig sektor (helse, skole, utdanning, transport, energiforsyning, medier) har alt å vinne på å kopiere privat sektor, især i tidsbruk og ressursutnyttelse, forstått som kostnadseffektivitet. Ingen fellesskapsoppgave – for å snakke gammeldags - skal være skjermet mot bunnlinjens forrang bedriftsøkonomisk forstått, dvs. kravet om å drive konkurransedyktig i et marked dels med statlige og kommunale, dels med rent privatkapitalistiske konkurrenter. Konkurransesituasjonen som et marked skaper, er i seg selv å anse som stimulerende (et ”incitament”) for bedre kvalitet hos den enkelte tjenesteyter (”aktør” i NPM-sjargong). Tankegangen innebærer at det alltid er offentlig sektor som har noe å lære av privat – aldri omvendt. Kontrasten offentlig/privat får dermed en klar normativ betydning, den ikke-ideologiske fasaden til tross: ”offentlig” tolkes som avleggs, fortidspreget, statisk, rigid, treg, kolossaktig, paternalistisk, kollektivistisk, tvangsmessig; ”privat” konnoterer det rakt motsatte: fremtidsrettet, dynamisk, fleksibel, individuell, frigjørende. Med et argument som slår knock-out på alle andre argumenter: det ene har ”gått ut på dato”, det andre har verden for sine føtter. Dermed sitter den som vil minne om offentlige oppgavers og virksomheters egenart vis-a-vis private, og dermed vis-a-vis rent kommersielt kjøp og salg av varer på et marked, med dårlige kort. Forbilde- og modellfunksjonen til det private overfor det offentlige står ikke til diskusjon. Vabøs kommenterer et hefte utgitt av Helsetilsynet i 1998, kalt ”Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner – til deg som leder”. Her gis anbefalinger om hvordan sjefer og ledelseskonsulenter skal gå frem for å bekjempe alle former for forandringsmotstand. I dette perspektivet betraktes motstand mot nye kvalitets- og kontrollsystemer som ”arbeidstakernes [for eksempel sykepleieres] motstand mot å miste egne privilegier”. Det vil si at ”motstanden relateres til medarbeidernes egeninteresser og settes i kontrast til hjelpemottagernes interesser. Å gjøre motstand mot kvalitetsavgjørelser blir med andre ord ensbetydende med å gjøre motOVERLEGEN 6
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy