antallet gjennomførte hjemmebesøk, for antallet vaskede toaletter, osv., men med dette personbundne ansvaret for utført jobb (oppnådd produksjonsmål) følger ingen beslutningsmakt, ingen ressurser, som står i forhold til ansvaret. Medarbeideren gis det ene, uten det andre: mer å svare for, med mindre å svare med. Den politiske filosofen Brian Barry skriver: ”Når det foreligger et dårlig resultat [manglende måloppnåelse], kan to ulike tilnærminger anlegges: en som appellerer til den enkelte medarbeider om å tilpasse seg i betydningen yte mer; og en som krever endringer i medarbeiderens omgivelser og rammebetingelser” (Barry 2005: 150). Når alt fra kommunale omsorgstjenester til multinasjonale konserner bruker store ressurser på å fremme en ”cult of personal responsibility” (Barry), så er det et uttrykk for at de gjør hva de kan for å gi forrang til den første tilnærmingen, til forkleinelse for den andre. Å gi forrang til den andre ville innebære å stille krav om endringer av en overordnet, systemisk art; det ville innebære at den enkelte ble oppfordret til å sette spørsmålstegn ved legitimiteten til de store strukturene; at mikronivået ansvarliggjorde makronivået, at gulvet stilte toppen til ansvar for et dårlig resultat. I dette siste ligger også at de som nå, i tråd med trenden vi har beskrevet, opplever en individuell ansvarliggjørelse, vil returnere den til avsender med spørsmål om de på lavere nivå har de ressurser og den innflytelse som trengs dersom ansvarliggjøringen skal samsvare med maktforholdene i egen arbeidshverdag. Det er dette siste som nettopp ikke skjer. Ansvarstilskriving for et dårlig resultat er gitt en ovenfra-ed, ikke nedenfra-opp karakter. Den økonomiskadministrative makten som iverksetter NPM-reformer, setter lyskasteren på den enkelte påtrufne medarbeider på lavere nivå (”hva har sviktet her, og hvem?”); ved å zoome inn på enkeltindividets ytelse mørklegges de overordnede strukturene og rammebetingelsene – de går fri fra kritisk oppmerksomhet med henblikk på hva som der, på selve systemnivået, forårsaker det som fremstår som ”individuell svikt”. I våre dager finner det også sted en annet skifte hva gjelder spørsmålet om hvem som gis ansvar for et uønsket resultat. Jeg tenker på skiftet fra tilbyder til kunde, eller om man vil fra tjenesteyter (organisasjon, selskap) til bruker. Logikken er følgende: Etter hvert som offentlige oppgaver av typen helse, omsorg og utdanning ”liberaliseres” og får markedskarakter, slik at mange tjenesteytere (noen statlig/kommunale, andre private) konkurrerer om kundenes (brukernes) gunst, vil den enkelte bruker måtte gjøre sine strikt individuelle valg av tjenesteyter: A snarere enn konkurrentene B, C og D. Når man så blir skuffet over resultatet (hva som faktisk leveres), så blir man skuffet i rollen som en konsument som har gjort et ikke-optimalt valg på et fritt marked, kort sagt: man blir minnet om at man jo kunne ha valgt annerledes. Sammenfattende er det to måter for en organisasjon å unndra seg systemisk ansvar på, eller om man vil: ansvar som organisasjon og i en forstand som ledelsen må svare for. Den ene måten er vertikal og intern: nemlig å skyve ansvaret nedover langs tjenestevei, slik at dårlig resultat knyttes til kjøtt og blod i en – eller noen få – medarbeideres skikkelse. Siden problemet viser seg å ha en slik individuell karakter, må det også løses individuelt – det er logikken. Den andre måten er horisontal og ekstern: nemlig å overgi ansvaret til den enkelte bruker, betraktet av organisasjonen, og i økende grad av seg selv, som en autonom konsument (kunde, bruker) av tjenestene det er tale om. Per tendens blir her den til nylig oppleste og vedtatte heteronome person, nemlig den syke, hjelpetrengende, satt i samme kategori som alle andre angivelig autonome velgere av tjenester, eller av behandlingsopplegg. IV Skvisen mellom ovenfrakommende krav om økt effektivitet, og det som både faglig og moralsk integritet tilsier, skaper hos mange som jobber i om- sorgsyrkene en opplevelse som det, betegnende nok, ikke står noe om i materiellet utsendt fra ledelseshold: nemlig opplevelsen av å sitte med dårlig samvittighet for å ha bidratt til for stor produktivitet, målt kvantitativt. Man hadde følt seg bedre, som fagperson og som medmenneske, dersom man hadde pleid færre pasienter, altså dersom man hadde hatt mer tid med hver enkelt, i stedet for å skulle rekke over flest mulig på kortest mulig tid, slik systemet legger opp til at blir situasjonen for dem som har arbeidsdagen sin i direkte kontakt med pasientene og deres behov, som verken følger klokke eller budsjett. Den enkelte helsearbeider er således brakt i en ”no win situation”, der alternativene består i at ta belastningen med å sette alt inn på nå de dikterte målene, eller belastningen med å mislykkes i å nå dem. Litteratur Aristoteles, Den nikomakiske etikk. Oslo: Bokvennen, 2001. Barry, Brian, Why Social Justice Matters. Cambridge: Polity Press, 2005. Vabø, Mia, “Kvalitetsretorik I norska kommuner”, i Eva Bejerot et al., red., Kvalitet utan gränser. Lund: Academia Adacta, 2002; ss.147-170. Vetlesen, Arne Johan, Perception, Empathy, and Judgment. University Park, PA: Penn State Press, 1994. Vetlesen, Arne Johan & Per Nortvedt, Følelser og moral. Oslo: Ad Notam, 1994. Willig, Rasmus, Umyndiggørelse. København: Hans Reitzels Forlag, 2009. Artikkelen har tidligere vært trykket i ”Sykepleien” nr. 3-2010. OVERLEGEN 9
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy