Stedsovergripende ledelse - en systemkritikk Det tenkes nytt, man vil rasjonalisere og effektivisere. Sykehus organiseres etter nye prinsipper når det bygges nytt. Vi har sett det ved Nye AHUS, Innlandet og St. Olav – gamle modeller forkastes – for bygg, for organisering av pasientenheter, for hva ett foretak omfatter – for ledelse. Innlegg av redaktør Arild Egge. Ved OUS vedtok man ”Stedsovergripende ledelse” som prinsipp. To eller flere fusjonerte avdelinger har fått felles leder i den nye konstruksjonen, dvs den gamle avdelingssjefen får flere arbeidssteder og flere arbeidsstokker å forholde seg til. På grunn av de åpenbare manglende fysiske forutsetninger for realiseringen av hele konseptet, kan bare få avdelinger faktisk gjennomføre flytting og lever videre på sine gamle adresser – inntil videre. Noen avdelinger vil ikke kunne flytte sammen helt og fullstendig noen gang, fordi kompliserte tverrfaglige interaksjoner gjør det umulig, og nye nødvendige arealer ikke kan realiseres med de økonomiske betingelser som gjelder. Én leder understreker selvsagt at avdelinger de facto er sammenslått, det skal understreke at de gamle enheter er historie og dette signaliserer et nytt ”vi”. Med et slikt grep vil man tvinge nokså selvbevisste fagmiljøer til å samle seg gjennom det organisatoriske. Sett fra administrasjonens side er dette et selvsagt og strategisk tiltak. Målet er samling av enheter både fysisk og mentalt, gamle ledere kan ikke med noen rimelighet gjøre krav på stillinger som ”ble borte” med den gamle organisasjonen – de kan hvis de vil, få søke om posisjon i den nye. Når Innplassering (et OUS-nyord) var foretatt var diskusjonen over. Det strategiske var kanskje det viktigste, men det har også vært et klart mål å spare inn på antall ledere i vår nye organisasjon. Det har man klart på dette nivået, idet en sjef nå leder én til fire enheter. Gratulerer! Dette er imidlertid kanskje det farligste med hele OUS konstruksjonen, - i hvert fall en av de mest problematiske og skadelige konsekvensene. Det er grunn til å spørre seg om det var et godt valg å spare inn akkurat på dette nivået – nå. Spørsmålet har flere svar - avhengig av hvem som ser. For ledelsen er grepet innlysende logisk og åpenbart et godt bidrag til synlige budsjettkutt. Det er dessuten elementært at man i den fusjonerte virkelighet ikke kan operere med flere sjefer – det skjønner alle. Men – så lenge fusjonen er langt på vei på papir, og den fysiske virkelighet for de ansatte ikke er veldig forskjellig fra før, er grepet ikke like genialt. Det fremstår som ubetenksomt og en oversaging av bærende strukturer i avdelingene. Ikke så smart, antagelig en grov feilvurdering. Hvorfor? Allegorier med ”skip uten kaptein”,” ingen styrmann på brua”, ”vogn uten fører” mfl, ligger nær og er ganske dekkende og gjenkjennelig for de fleste. Bildene kan imidlertid ufortjent gi våre nærmeste ledere skylden for ikke å passe jobben sin, og det blir feil skive å skyte på. De ligger ikke og sover i sin kahytt eller på noen annen måte skjødesløst lar oss seile vår egen sjø. For de fleste gjelder at de gjør hva de formår for å virkeliggjøre den nye styringsmodellen, de forsøker å fylle sitt oppdrag for OUS – administrasjonen. De kan evt bare klandres for ikke å forutse hvor umulig oppgaven ville bli. Bente Mikkelsen snakker om ”Ledelse helt ut” - hun har helt glemt det siste leddet. Ledere for avdelinger med flere geografiske lokalisasjoner deler seg naturlig også fysisk mellom disse; har en leder 3 eller 4 steder er man altså kaptein på alle disse og bildet ovenfor blir derfor ganske talende. Hver enhet har sjefen fysisk tilstede èn eller få dager i uka. Kapteinen OVERLEGEN 40
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy