befinner seg ”på ett av de andre skipene”, - eller også i lettbåt (les; på trikken) mellom dem. Denne styringsformen er tidkrevende. De får også svært store personalgrupper å forholde seg til, ofte umulig å gjøre seg kjent med. Det burde være lett å forstå at dette skaper diskontinuitet, mange ubesvarte spørsmål av både personalmessige og driftsmessige slag, fravær av akutt beslutningsdyktighet når det er nødvendig, - og mye mer. Det er her ute på den ”operative enhet” i sykehuset, kontaktflaten med verden utenfor sykehuset og altså stedet for hele virksomhetens begrunnelse at man velger å la et ledervakuum oppstå. Man skulle tro dette var det mest sårbare leddet, det stedet der ”finetuning” hele tiden er nødvendig. Man skulle tvert om overvåke denne delen av virksomheten særdeles nøye - på annet enn budsjett. For oss, de ansatte, er det daglig behov for en leders mening og prokura. Dagens situasjon med omreisende sjefer som med høy frekvens også må delta på ledermøter og samlinger, bryter sterkt med alle tradisjoner. Det er frustrerende for kollegiet og en svært krevende situasjon for en leder. Men, - dette er sett med de ansattes logikk. Ettersom ledelse i klinikk og avdeling mer og mer er tale om administrasjon og implementering av vedtak ovenfra, blir kanskje en tilstedeværende sjef mindre nødvendig – og kanskje enda viktigere, mindre ønskelig sett fra et strategisk synspunkt igjen. Avdelingsleder pålegges et stort ansvar for økonomisk styring og ”orden i papirene”, det pågår en kontinuerlig endringsprosess som forårsaker en svær møtevirksomhet han ikke kan la være å delta i – det blir mye ”alene-tid” på avdelingsnivå. På denne måten blir kanskje leder ”en fremmed” i egen avdeling? Det ville være katastrofe selvsagt – avdelingen finner måter å løse den daglige drift på med de farer som lurer i en slik situasjon, og leder får et mer distansert forhold til sine ansatte. På de fleste måter et utrivelig scenario, men for administrasjonen ikke bare en ulempe… Her lurer en fare for at administrasjonen ved et slikt grep makter ”å trekke all ledelse opp til seg”. Som avdelingsleder må man levere og i dag er det først og fremst budsjettdisiplin det dreier seg om – kvalitet og utvikling er størrelser man tar for gitt, eller ”forutsetter” (”Vi forutsetter at kvaliteten ikke vil bli dårligere”– et standardsvar fra OUS ledelsen som flere ganger er brukt når kolleger advarer mot følgene av omorganiseringer ). Avstand og det ekstreme fokuset på budsjett, møter og prosess for avdelingsleder gjør at viktige lokale forhold på den enkelte avdelingsenhet ikke kan fanges opp eller også blir trivia ”i det store spelet”. Det kan over tid bli veldig farlig. Det som for den sentrale ledelse kan synes som en vellykket (smart) strategi av flere grunner, kan overraskende føre til dårlig fungerende og mindre effektive ”produksjonsenheter”. Det er grunn til å minne om at det viktigste som presteres ved sykehuset er behandling. At dette er forutsetningen og det administrative det sekundære. Behandlingen foregår ved den enkelte avdeling og på tvers av dem – vær derfor mest redd for disse enhetene og fokusér på å legge tilrette for lederne på dette nivået – gjør oppgaven mulig for dem og deres ansatte! OVERLEGEN 41
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy