Giske ble omtalt som «en av de største offentlige byggeskandalene noen gang», da det ble kjent at prosjektet ble 600 millioner kroner dyrere enn forutsatt (Dagbladet, 17.8.2009). Arkitektene har fått utfolde seg i en egen, glanset firefarget billedpublikasjon om «Fysiske løsninger og byutvikling» over 154 sider, nesten like mange sider som selve hovedrapporten, bare i større format. For arkitektene dreier det seg ikke bare om et «sykehusprosjekt» - det er et byutviklingsprosjekt. De vil «løfte Oslo fra en ‘fjordby’ til også å bli en ‘kunnskapsby’», og ser sykehuset som «en unik mulighet for byutvikling og en potensiell arena av betydelig omfang for næringsutvikling». Erikstein skisserer en helt ny bydel på Gaustad med kontorer, næringsdrift, ny T-banelinje etc. Men er det ikke noe som skurrer litt, når en sykehusdirektør som ikke evner å holde orden i eget hus, via sitt styre gir seg selv i oppdrag å opptre som byplanlegger? Riksrevisjonen kritisk Gaustad-rapporten ser glatt bort fra de mange kritiske synspunkter som er kommet på OUS-fusjonen etter 2009. McKinsey hadde anslått at fusjonen som følge av stordrift ville gi en årlig effektiviseringsgevinst på 8-900 millioner kroner. Ved årsskiftet 2012/13 var OUS’ akkumulerte underskudd vel 3 milliarder kroner. I Stortingets åpne høring omOUS- fusjonen i mars 2012 rapporterte de ansattes representanter om underfinansiering, dysfunksjonell organisasjonsstruktur og en pasientsikkerhet som var i fare, om en ikke tok en pause i omstillingen. Riksrevisjonens rapport et halvt år senere bekreftet denne beskrivelsen. Eierne på foretaks- og departementsnivå hadde ikke opptrådt «tilstrekkelig aktivt for å redusere rapportert kritisk risiko», og eierstyringen var ikke «utøvd på en god måte». Riksrevisor Jørgen Kosmo sa det på sin måte: «Jeg synes det mest alvorlige er at man visste om de kritiske risikofaktorene, men man håndterte ikke disse inn i planleggingen på en god nok måte. Slik fikk man risikoen og de kritiske forholdene midt i trynet.» (NRK 28.11.12) «Det er kjent og tilstrekkelig dokumentert at planleggingen og gjennomføringen av en av de største fusjoner i offentlig sektor, står til stryk. Riksrevisjonen feide all tvil av banen denne uken,» var Magne Lerøs kommentar (Ukeavisen Ledelse 29.11.12). Helsepolitisk opposisjonsleder Bent Høie mente Riksrevisjonens rapport «slår fast at både tillitsvalgte og Hatlen hadde rett i sin bekymring». Høie bad daværende helseminister Støre sette i gang en kritisk granskning av hele hovedstadsprosessen. Da Høie selv var kommet i posisjon, var han like negativ til sitt eget forslag som Støre ett år tidligere hatt vært til Høies forslag. Direktør Erikstein mente det fikk holde med en «egen-evaluering» (Dagens Medisin, 25.2.14). Kompetanseflukt og lederflukt OUS har ifølge Aasmund Bredeli, tillitsvalgt for vel 2600 OUS-leger, ingen plan for å møte utfordringene på mellomlang sikt, og frykter en «15-årig unntakstilstand» om en følger Eriksteins Gaustad-plan. «Vi har hatt en svær kompetanseflukt,» sier Bredeli: «Mellomledere vil ikke lede lenger, og fremragende fagpersoner søker seg ut, slik at fagmiljø forvitrer.» (DN, 7.11.12) Og forvitringen har fortsatt. Jeg lar det bli med tre eksempler fra senere tid. Thore Henriksen, som bygget opp det barneintensive miljøet ved Ullevål, orket ikke mer etter utallige søvnløse netter i forbindelse med omorganiseringen av OUS: «Til slutt ble det meningsløst å drive intensiv medisin under slike forhold,» sier Henriksen til «Journalen», Tidsskrift for Oslo legeforening (2/2014). - Haldor Slettebø trakk seg i protest i mars i år som leder for Rikshospitalets Nevrokirurgiske klinikk: «Jeg har vært leder ved sykehus i ti år, og har ikke sett maken til dette.» (DN, 15.3.14) Slettebø fortalte at han sammen med en lederkollega hadde bedt om et møte med Erikstein som sykehusets øverste sjef, fordi tjen- estevei ikke fungerte. Han fikk til svar at han måtte ta opp problemene «i linjen» - men «i linjen er det øredøvende taushet og handlingslammelse». «Så det er jo en slags sovjetstat - mer gemyttlig, mindre voldelig, men effektivt,» var Slettebøs resignerte kommentar. Noen uker senere var det Lars Engebretsen, sjef for OUSs Ortopediske avdeling, som sa opp i protest etter knapt to år i jobben: «Nå har jeg blitt såpass gammel at jeg ikke vil bruke resten av livet på å fighte vindmøller.» (NRK 7.4.2014) Engebretsen var bekymret for OUSs fremtid, ikke minst fordi toppledelsen ikke tar hensyn til faglige råd. Etter flere reportasjer i Aftenposten om kreftpasienter som kasteballer i Helse-Oslo kunne det ikke lenger være tvil om hva Petter Schou, fylkeslegen i Oslo og Akershus og tilsynsmyndighet for OUS, mente om hovedstadsprosessen: «En altfor stor tro på stordriftsfordelen i helsevesenet gjør at gamle kulturer brytes opp og ansvaret for den enkelte pasient lett kan bli fragmentert» (Aftenposten, 14.9.2014). Men hva er det med offentligheten som gjør at de utallige varselsignalene fra den medisinske ekspertisen likevel ikke fører til kursendring? Det kanskje mest sentrale, retningsgivende dokument for Oslo-prosessen var «Prosjekt sykehus i hovedstadsområdet» (oktober 2004), utarbeidet av en prosjektgruppe med «medlemmer fra Helsedepartementet, Helse Sør og Helse Øst, med støtte fra McKinsey & Company»: leder var departementsråd Anne Kari Lande Hasle, blant de øvrige OVERLEGEN 3-2014 18
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy