OVERLEGEN 3-2014 38 Lederrekrutteringen er ulik vår egen. Ansatte med for sterk vilje til å lede holdes tilbake. Et sterkt ønske om å lede betraktes med mistenksomhet, og kanskje et uttrykk for manglende interesse for den egentlige virksomhet. I stedet rekrutteres «the reluctant leader» som påtar seg oppgaven av hensyn til kollegene og klinikken. Formell lederkompetanse vektlegges ikke. Mange ledere sitter i posisjon bare i en avgrenset periode, og i de fleste kollegier sitter det tidligere ledere. Nær sagt alle ledere har avsatt tid til pasientbehandling parallelt med lederoppdraget, for å opprettholde god kontakt med klinikken, men også for å vedlikeholde kompetanse til senere klinisk virke. Det er i kollegiene lederne rekrutteres. Mayo er et utpreget fagstyrt sykehus, og kun leger gis anledning til å lede de kliniske avdelingene. Dagens omfattende krav til lederkompetanse løses ved at hver lege- leder settes opp med en administrativ leder hentet fra en sentral stab. Ved samarbeidsproblemer byttes denne ut, men er dette gjentagende hendelser byttes klinikeren ut. Sykehuset ledes av en president, og et driftsstyre. Under disse ligger en rekke komiteer for ulike felt, som forskning, utdanning eller finans. Komiteene har høstet kritikk fordi tautrekning kan forsinke arbeidet, men har også sine fordeler. Ulike interesser avstemmes innbyrdes, og avgjørelser fattes etter bred involvering. Sykehusets grunnleggende lederstruktur er ganske lik i dag som da den ble innført på 30-tallet. Mayos idegrunnlag og ledelsesstruktur er preget av konservativ tekning. Dette har ikke vært til hinder for innovasjon innen både klinikk, undervisning og forskning. Sykehuset har satset tungt på nyskapende løsninger, som da de innførte en form for samtidig journal i hele sykehuset ved hjelp av et mekanisk tilbringersystem allerede i 1914. De senere årene har de naturligvis investert mye i elektroniske løsninger. Sykehuset bestreber seg på å skape sømløse pasientforløp og rask utredning av høy kvalitet. Et eksempel er hvordan kapasitetsutfordringene løses. På slutten av nitti-tallet var MR tilgangen ved sykehuset sprengt, og pasienter måtte vente i opptil 2 uker (!). Sykehuset igangsatte et LEAN prosjekt for å løse floken. Men ikke bare. Maskiner ble innkjøpt, og antallet radiologer doblet. I dag er ventetiden oftest under et døgn. Læringspunkt for våre hjemlige ledere. Resultatet er imponerende. Selv for mange komplekse sykdomstilstander er utredning, behandling og videre plan avklart i løpet av en ukes opphold. Til tross for økende grad av tverrfaglig tilnærming og flere diagnostiske mulig- heter har utredningstiden gått ned. Mayo har investert kraftig i teamorganisering, både gjennom dedikerte utdanningsprogram og holdningsarbeid (one family), men også tekniske løsninger som muliggjør oversikt og styring av alle innsatsfaktorene som inngår i pasientforløpene. De havner ikke lenger uforvarende i en situasjon med manglende MR kapasitet, i dag analyseres behovene fortløpende. Mayos suksesshistorie må ses i sammenheng med sykehusets spesielle historie, og en langvarig kulturbygging. Men dette handler også om vilje til å skrive og videreføre egen historie. Da Mayo utvidet til flere lokalisasjoner var gjennomføringen konsentrert rundt ett dominerende siktemål; videreføre den særegne Mayo-kulturen. Virksomheten ble gradvis bygget opp, med et tydelig innslag av personell fra Rochester for å sette tonen. Amerikansk helsevesen og Mayo clinic har kanskje begrenset verdi som mal for vår egen virksomhet. Til det er forskjellene i rammer og tenkesett for store. I USAs helsemarked er målgruppen i større grad å betrakte som en kunde enn pasient. Selv om tankesettet bærer på ulemper er en del av fordelene likevel slående. Om pasienten også er kunde er denne i alle fall ikke en pakke, som vi av og til ser eksempler på hjemmefra. Men eksempelet Mayo demonstrer at det er mulig å styre også komplekse moderne sykehus med fagbasert ledelse. Det tydeliggjør også betydningen av at organisasjonen og systemet formidler et verdisett som harmoniserer med helsearbeidernes egne normer, og at vi kan prestere drevet av et genuint ønske om å utøve faget. At sykehusets ledere også jobber klinisk er kanskje det viktigste grepet for å sikre en samstemt organisasjon med god lederforankring. I min bevissthet illustrerer Mayos historie og resultater at vår hjemlige (nordiske) debatt og politikk baseres på feil oppfatninger og fordommer. • Referanse; Management lessons fromMayo Clinic Leonard L. Barry, Kent D. Seltman Mc Graw Hill 2008 ISBN978-0-07-159073-0
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy