underveis. Ofte vil det skje som resultat av egenutvikling og innsikt, og bidra til framdrift både i egen yrkeskarriere og i organisasjonen. Når det røyner på Ledere stilles ofte overfor vanskelige valg. Det kan være beslutninger man mener ikke kan gjennomføres av hensyn til pasientbehandlingen eller organisasjonen. Slike dilemma hører med. Selv om det ikke finnes noen «oppskrift», gir egne og andres erfaringer på nært hold grunnlag for refleksjoner. Som leder skal man bidra til gode beslutninger i hele organisasjonen. Ledelse forutsetter pålitelig ledelsesinformasjon, og dette ansvaret går helt ut i linjen. Det er verdt å tenke gjennom hvordan, hvilke kanaler som kan benyttes og hvilke som ikke bør benyttes. Loyalitet er en forutsetning for ledelse, og det er like lite loyalt å unnlate å gjøre oppmerksom på feil gjennom de interne kanaler, som det kan være illoyalt å gå utenfor disse. Åpenhet innad med konstruktiv synliggjøring av virkelighetsbildet har større potensial for påvirkning enn mange er klar over. Beslutninger må tas, og feil kan gjøres. I bunnen ligger en grunnleggende respekt for de beslutninger som er tatt, og at leder over er tillagt beslutningsansvaret. Konsekvensene av feil vil med tiden tvinge fram korreksjoner, og denne prosessen går raskere og bedre med ledere som også tør å være uenig innad, innenfor det spillerommet god ledelse gir. Ledergruppene bør være arenaer for slike prosesser. Når en beslutning består på tross av alvorlige negative konsekvenser sier noen opp i protest, fordi de ikke vil ta ansvaret. Det finnes situasjoner der dette kan være riktig. Det kan imidlertid også være et resultat av egen «selvfølelse». Hvis man ikke allerede av andre grunner ønsker å slutte, bør man derfor tenke seg om to ganger. Hva er viktigst for deg, og hva vil konsekvensene bli for pasienter og medarbeidere om du slutter? Det finnes situasjoner der det er åpenbart at beslutningen er «så feil» at det fremstår legitimt å si opp i protest. Men, skal andres feil styre ditt valg av arbeid og stilling, dersom ditt lederskap fungerer for enheten? En slik handling kan også ses som en «kortslutning», som i verste fall «retter baker for smed», med deg selv i rollen som baker. En god porsjon «is i magen», og dialoger med gode sparrepartnere er både nødvendig og viktig, skal man lose seg gjennom opprørt farvann. Brå beslutninger av impulsiv karakter har høy risiko, selv om de der og da kan oppleves både befriende og berettigete. Bør leger søke ledelse og bør leger ansettes som ledere? Balansen mellom fag og ledelse er kritisk for kompetansebedrifter. Skal de beste fagfolkene også lede, slik det var i laugsvesenet? Evnen til å håndtere medarbeidere på en god måte, til strategisk og taktisk ledelse og til åpen kommunikasjon og lagspill følger ikke nødvendigvis med best faglighet. De siste 30-40 årene har det vært en trend i norsk helseledelse å fokusere på grunnleggende lederkvalifikasjoner fremfor fagbakgrunn. Etter 12 år med «lederskoene på» ser dette slik ut herfra: I kompetansebedrifter som sykehus er bransjeinnsikt og forståelse viktig i ledelse. Det trengs for å styre prosessene, utvikle virksomheten og for strategisk planlegging. Betyr dette at ledere selv bør ha fagutdanning og yrkeserfaring i bransjen? Desto nærmere pasientbehandlingen ledelsen skjer, desto viktigere fremstår egen bransjeinnsikt og erfaring. Ballett- dansere lystrer ikke nødvendigvis en vellykket fotballtrener selv om lederegenskapene er gode, og leger får lettere leger med på laget. Ledere må forstå hva de som skal ledes utfører. Pleieledere i sengepost må kunne mye om pasientbehandling, pleiedrift, turnus, personalledelse og om sykehus. De trenger også erfaring fra samarbeid med andre helseprofesjoner. Det er ikke enkelt å skaffe seg denne plattformen uten «skoene på» over noe tid. På ledernivåene nærmest pasientbehandlingen, nivå 4 og 5 i dagens helseforetak, bør derfor ledere med fagkompetanse dominere. På høyere nivåer øker fleksibiliteten. Forskjellige helsefaglige plattformer kan fungere på tvers av profesjoner. Enda høyere i organisasjonen har samfunnsinnsikt, system- og informasjonsforståelse økende betydning. Her kan bransjeinnsikten sikres gjennom linjen, rådgivere, fagdirektører og egne organisatoriske strukturer for faglige innspill. Men, disse kanalene må være sterke nok og operative for ledelsen på RHF og HF nivå. Hvis ikke, svekkes strategiske og taktiske beslutninger. Det får konsekvenser når integrasjonen mellom fag og ledelse ikke er god nok. Her er det utfordringer idag. Uansett nivå i organisasjonen, ledere må mestre personalledelse, kommunikasjon, økonomi, systemkvalitet, strategi og taktikk svarende til ledelsesnivået, også i pasientnær ledelse. Det betyr at det ikke er nok å være lege. Det er ledelse nær pasientbehandlingen som stiller de største kravene til personalledelse og faglig kompetanse. Her er samtidig egenkontrollen minst, sett i forhold til målkrav og ressurser. De publiserte rapporter som kort er referert innledningsvis, bekrefter dette. Endringer trengs for å møte disse utfordringene. Leger som tar ledelse på alvor, hører hjemme i lederstillinger i fremtidens helsevesen. Ikke fordi de er leger, men fordi medisinsk faglig kunnskap og erfaring er nødvendig og blant de meget viktige forutsetningene for god ledelse i sykehus. • 1 Lars Haukaas intervjuet i Dagens Næringsliv (DN) 17.11.12 2 Eva Grinde i DN 5.11.12 3 Magne Lerø i Ukeavisen Ledelse (UL)12.4.13 4 Aksel Mjøs ved NHH i Aftenposten 30.4.14 5 UL 12.4.13 LEDERFORUM: OVERLEGEN 3-2014 47 og markerer dette med å etablere en egen spalte. over tema spesielt relevante for denne gruppen fremover.
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy