OVERLEGEN 3-2015 12 Bestillingen var å drive forsvarlig innenfor rammen. La gå, men hva om rammen er for liten? Ledelsens svar var tydelig: Det var meg det var noe feil med, ikke rammen. Toppledelsen virket ikke interessert i å formidle vår virkelighetsbeskrivelse høyere opp i systemet. Og det er svært langt opp, tilsynelatende uendelig langt. Beslutninger om ressursfordeling tas på et nivå hvor man ikke kan ha innsikt i faglige konsekvenser. Det ville kreve en rik og uinnskrenket flyt av informasjon fra grunnplanet og oppover i systemet, korrekt og samvittighetsfullt tolket og gjengitt fra nivå til nivå. Oppsøk et foretaksmøte i HSØ og sjekk selv! Jeg opplevde heller: Et ikke understøttende foretaksbyråkrati Dominerende økonomifokus som distraherer og vanskeliggjør kvalitetsforbedringsarbeid, og gir risiko for uønsket nedbygging av fagtilbud Detaljert finansierings- og rapporteringssystem via NPR, med vridningseffekter som hemmer rett prioritering hvis man styrer etter økonomisk balanse. Stor oppmerksomhet rundt usikre, men hardtslående kvalitetsindikatorer Interesseløshet overfor spesialistutdanning av leger, som er så avgjørende for et fortsatt godt helsevesen Årvisst har vi omstilt etter styrekrav om kostnadsreduksjoner. Det gir lite tid og rom til å utvikle tjenestene ut fra faglige hensyn, og ut fra erkjente mangler og egne løsningsforslag. Jeg tror det gir et dyrere helsevesen med lavere kvalitet. Det oppstår uønskede vridningseffekter. Med kniven på strupen tvinges hvert enkelt sykehus til å prioritere mellom fagområder ut fra lønnsomhetsbetraktninger. Indremedisin er blant taperne, med lite industrielle aktiviteter. Det er ikke konkurranse om disse pasientene, men de er av de aller sykeste. Og de er mange. Vårt HF har et relativt kostnadsnivå på 0.9, og er landsledende i budsjettoverskudd. Er det da rimelig at en medisinsk avdeling må nedbemanne fordi kostnadene til cytostatika overskyter det budsjetterte? Foretakets organisering med sentraliserte stabs- og støttefunksjoner langt borte fra de kliniske miljøene oppleves svært byråkratisk. Man har i 10 år brukt store ressurser på omorganisering og gjentatte utredninger av en mulig ny struktur. SI Gjøvik har levd med trussel om nedleggelse i 10 år, tross 100 000 i opptaksområdet. Foretaket dekker en befolkning som er 20% mindre enn i Helse Nord, men har likevel HSØ som en ytterligere overbygning. Ett nivå for mye? Å lede i helsevesenet er ikke å instruere, men å lytte til og forstå pasientnære medarbeidere og diskutere løsninger, hjulpet av medisinsk kunnskap, lovverk og oppdragsdokument. SI har som organisasjon fratatt seg selv muligheten til annet enn instruksjonsledelse. Full publisering av kvalitetsindikatorer fra Hdir kom brått, og ut fra politiske ønsker trolig før metoden var godt validert i Norge. Både SI og SI Gjøvik har kommet dårlig ut på overlev- else, men ikke på de øvrige parametre. Hva nå målingene er verdt. Vår avdeling har på faglig grunnlag til en viss grad bestridt dem, med støtte fra miljøer som jobber med mer validerte kvalitets- registre. SI s ledelse verken kan eller tør å utfordre helsemyndighetene. Da er det å vente at de tar konsekvensen av tallene. Er nedbemanning da logisk? Ressurstilgang som årsaksfaktor er ikke vurdert av SI. Og er det riktig å begrunne strukturendring basert på en av mange kvalitetsindikatorer? Det er i så fall i strid med anbefalinger i nylig Stortingsmelding om kvalitet i helsetjenesten. Bør man ikke heller stimulere til og understøtte kvalitetsforbedring på avdelingsnivå? Støy fra klinikken, en historie fra Gjøvik Av Øystein Olav Stubhaug, Seksjonsoverlege, tidligere avd.sjef/avd.overlege, medisinsk avdeling, SI-Gjøvik «Hvis du mener dette, må du vurdere din stilling som leder i Sykehuset Innlandet (SI)». Etter 3 år som avdelingssjef fikk jeg høre dette flere ganger på seinvinteren i 2013. Som klinisk leder fant jeg kravet om absolutt lojalitet til økonomiplanene uforenlig med å løse alle lovpålagte oppgaver. Og var ikke mer kreativ enn at jeg leverte en begrunnet oppsigelse. ››
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy