OVERLEGEN 3-2016 12 organiseringen av tjenestene og det er sentralt i utdanningen av helsepersonell. Samtidig vektlegges i utdanningen, og i praksis, den enkelte leges autonomi og skjønn. Utbredelsen av mer standardiserte retningslinjer for behandling ut- fordrer nettopp autonomien. Det blir viktigere å kjenne til de gjeldene retningslinjene enn å erverve og utøve klinisk skjønn. Medisinske beslutninger må vise til nasjonale retningslinjer, og avvik fra disse må begrunnes. Legens rolle som skjønnsutøvere trues. Min påstand er at å være lege i dag er ikke like morsomt som det var for 30 år siden. Det er i mindre grad bruk av skjønn, og arbeids- oppgavene blir mer rutinepreget og standardiserte som følge av dokumenterte evidensbaserte retningslinjer. Legerollen endres på denne måten både innenifra ved utvikling av utøvelse av medisinsk praksis og etablering av den evidensbaserte medisinen, og utenifra i overgangen fra maskindominert industrialisme til den moderne informasjons- og kunnskapsbasert økonomien. I sum opplever legene mindre autonomi, mindre rom for skjønn og redusert handlingsrom i utøvelse av faget. Frustrasjonen rettes mot ledelsen og administrasjonen. Historisk har det alltid vært en konflikt mellom sykehusadministrasjonen og leger. Det har blitt forklart som en konflikt mellom ulike logikker der legene fokuserer på forholdet mellom pasient og behandler og legens primæroppgave er å søke optimal behandling for sin pasient. Administrativ logikk er tuftet på et syn på organisasjonen som et hele, og fokuset er på summen av pasienter som venter på behandling. Da blir spørsmålet ikke optimal behandling, men hva som er godt nok i forhold til begrensede ressurser. Ledelse i sykehus har handlet om å bygge bro mellom disse to logikkene i et forsøk på å redusere det som oppleves som en skyttergravskrig. I det offentlige ordskiftet, og spesielt mellom arbeidsgiverforeningen Spekter og Den norske legeforening, kan det virke som om brobyggingen ikke lykkes og at frustrasjonen er tiltagende. Konflikten mellom Spekter og Den norske legeforening handler om retten til å bestemme over egen arbeidstid. Spekter argumenterer med en tatt- for-gitt-forståelse som legger den moderne informasjons- og kunnskapsbasert økonomien til grunn, der legene må innordne seg som alle andre arbeidstakere. Legenes kamp er forståelig, men det er få yrkesgrupper (med unntak av underbetalte forskere) som har en slik frihet over egen arbeidstid. Spørsmålet er om det er mulig å få i både pose og sekk. Forskningen viser at skal du tåle høy arbeidsbelastning er kontroll over egen arbeidstid en viktig faktor (2-5). Lønn er underordnet. For tre år siden skrev jeg i «Tidsskriftet» kronikken «Ta ledelsen tilbake!» som kommentar til kronikken «Ta faget tilbake!». Kronikken var ment som et forsøk på å utfordre legenes problembeskrivelse, men samtidig å ta på alvor den frustrasjonen mange opplever som en konsekvens av den nye styringsideologien, økte krav, trange rammer og opplevd manglende forståelse fra toppledelsen (14). Fortsatt tror jeg noe av løsningen på problemene i norsk helsevesen er økt mulighetsrom, få engasjerte medarbeidere inn i ledelse (medarbeiderskap), lederutvikling, men kanskje særlig at vi trenger leger som ledere som i større grad tar ansvar for helheten – det vil si også påtar seg ledelse av andre yrkesgrupper og på tvers av spesialiteter. Samtidig tror jeg en større forståelse for hva det nye arbeidslivet med et konstant krav om «on-line» fleksibilitet og mål og resultatstyring gjør med oss som arbeidstakere er viktig i forståelsen av den økte frustrasjonen mange opplever. • Referanser: 1. Aagestad C. Faktabok om arbeidsmiljø og helse 2015. Satus og utviklingstrekk. Oslo: 2015 Contract No.: 3. 2. B ernstrøm V, Kjekshus LE. Leading during change: the effects of leader behavior on sickness absence in a Norwegian health trust. BMC Public Health. 2012;12:799. 3. Bernstrøm V, Kjekshus LE. Effect of organisational change type and frequency on long-term sickness absence in hospitals. Journal of Nursing Management. 2015;23(6):813-22. 4. H ead J, Kivimäki M, Martikainen P, Vahtera J, Ferrie JE, Marmot MG. Influence of change in psychosocial work characteristics on sickness absence: the Whitehall II study. Journal of Epidemiology and Community Health. 2006;60(1):55-61. 5. Jimmieson NL, Terry DJ, Callan VJ. A Longitudinal Study of Employee Adaptation to Organizational Change: The Role of Change-Related Information and Change-Related Self-Efficacy. Journal of Occupational Health Psychology. 2004;9(1):11-27. 6. S ennett R. The corrosion of character : the personal consequences of work in the new capitalism. New York: W.W. Norton; 1998. 7. Sørhaug T. Managementalitet og autoritetens forvandling : ledelse i en kunnskapsøkonomi. Bergen: Fagbokforl.; 2004. 8. Berg O. Medikrati, hierarki og marked. In: Album D, Midré G, editors. Mellom idealer og realiteter Studier i medisinsk sosiologi. Oslo: Ad Notam forlag AS; 1991. 9. Mintzberg H. Structure in fives : designing effective organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall; 1983 1983. 10. Kjekshus LE. Gjennomgang og utvikling av organiseringen av Oslo universitetssykehus. Oslo: Oslo universitetssykehus, 2015. 11. Spurgeon P, Clark J, Ham C. Medical leadership : from the dark side to centre stage. London: Radcliffe; 2011. 12. Spehar I, Frich J, Kjekshus LE. Clinicians' experiences of becoming a clinical manager: a qualitative study. BMC Health Services Research. 2012;12(1):421. 13. Spehar I, Kjekshus LE. Medical Management in Norwegian Hospitals. Professions & Professionalism. 2012;2(1):42-59. 14. Kjekshus LE. Ta ledelsen tilbake! Tidsskrift for Den norske legeforening. 2013;133(9):938-9.
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy