OVERLEGEN 3-2016 17 logikker (typisk medisinske versus økonomiske hensyn), gir seg utslag i konflikter mellom personene i dyaden eller teamet. En modell med enhetlig ledelse tydeliggjør på sin side ansvarslinjene og at det er én person som er den ansvarlige. Matriseorganisering Det finnes eksempler på at sykehus er organisert slik at man i praksis fortsatt opererer med profesjonsbasert todelt ledelse på avdelingsnivået, eksempelvis ved at sykepleiere eller andre grupper er organisert i egne avdelinger/seksjoner og leger er organisert i egne tverrgående «avdelinger». En slik profesjonsbasert matriseorganisering gir fleksibilitet, men krever aktiv ledelse langs begge aksene i matrisen for at modellen skal fungere. En svakhet ved slike modeller er at det lett skapes uklarhet om ansvar og eierskap til utfordringer, og at konflikter som oppstår må løftes opp på et høyt nivå der ansvarslinjene samles i en enhetlig og helhetlig ledelse. Det er grunn til å spørre om slike matrisemodeller er i tråd med rundskriv I-2/2013 og spesialisthelsetjenestelovens bestemmelser om at det på alle nivå i sykehuset skal være én ansvarlig leder som skal ta et helhetlig ansvar for alle sider av virksomheten. Helse- og omsorgsdepartementet sendte i oktober 2015 på høring et forslag til ny forskrift om styringssystem i helse- og omsorgstjenesten, hvor departementet ønsker at internkontroll blir en integrert del av virksomheten. Forslaget stiller krav om at det skal etableres et helhetlig styringssystem som omfatter hvordan virksomhetens aktiviteter planlegges, gjennomføres, evalueres og korrigeres. Det vil være nødvendig å rette søkelys mot den interne organiseringen i sykehus dersom et slikt helhetlig system skal etableres på et operativt og klinisk nivå. Stedlig ledelse? Under behandlingen av Nasjonal helse- og sykehusplan 17.3. 2016 vedtok Stortinget at stedlig ledelse skal være hovedregelen ved norske sykehus: «Stortinget ber regjeringen gjennom foretaksmøtet og/eller styringsdokumenter sørge for at stedlig ledelse blir hovedregelen ved norske sykehus.» Det har i etterkant oppstått diskusjoner om hvor stor grad av fleksibilitet man kan tillate med hensyn til stedlig ledelse. Både i politikk, organisasjonsliv og i næringslivet har man «stedsovergripende» ledelse på høyere organisatoriske nivå, og det er derfor viktig å tydeliggjøre hvilket organisatorisk nivå man snakker om. En rekke helseforetak består i dag av ulike sykehus, og en bokstavelig tolkning av Stortingets vedtaket vil resultere i en tredobling av antall sykehusdirektører i Norge. Vi har sett flere eksempler på stedsovergripende ledelse fra nivå 2 og på lavere nivå. Ledelse «på tvers» i et helseforetak kan fremme en hensiktsmessig bruk av ressurser, fordeling av arbeidsoppgaver og funksjoner. Svakheten med slike løsninger er at lederen likevel får et stort ledelses- og kontrollspenn, og er mindre tilgjengelig på de enkelte lokalitetene. Det kan følgelig være krevende å ivareta lederfunksjonen på en god måte. Vurdert ut fra kriterier for god styring vil gjennomsiktigheten med hensyn til beslutninger, involvering og deltakelse kunne lide i modeller uten en stedlig leder. Muligheten for ansvarliggjøring av enhetene vil også kunne svekkes, fordi det blir dårligere kontakt mellom ledelsen og det kliniske og operative nivået. Kompetanse og lederstøtte Modellen med enhetlig ledelse stiller store krav til de som påtar seg en lederrolle. Sykehus er svært komplekse virksomheter å lede og ledere må i tillegg til det faglige ha innsikt i ulike områder som juss, økonomi, kvalitetsmåling, brukerinvolvering, personalhåndtering osv – man må være en helhetlig leder. Snarere enn å skue tilbake til tiden med en todelt profesjonsbasert modell bør leger se mulighetene i dagens modell. Det er avgjørende at ledere har tilgang til og bidrar til å etablere et team av personer som kan gi nødvendig avlastning og støtte. Videre er det nødvendig å etablere arenaer som sikrer at leger som påtar seg en lederrolle utvikler tilstrekkelig bred kompetanse og kvalifikasjoner. I Storbritannia er det eksempelvis etablert en spesialitetsovergripende forening for medisinsk ledelse under The Academy of Medical Royal Colleges (Faculty of Medical Leadership and Management), hvor formålet er å skape en slik arena, og å styrke legers kompetanse innen ledelse og administrasjon. I den medisinske kultur og i grunn- og spesialistutdanningene må det arbeides systematisk med å anerkjenne at rollen som leder og «helsesystemlege» krever tilleggskompetanse, og samtidig utgjør en viktig del av faget. • Sykehus er svært komplekse virksomheter å lede og ledere må i tillegg til det faglige ha innsikt i ulike områder som juss, økonomi, kvalitetsmåling, bruker- involvering, personalhåndtering osv – man må være en helhetlig leder.
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy