OVERLEGEN 3-2016 21 valg, makt, målstyring og økonomiske hensyn, og er langt mer fremtredende i en lederrolle («Forvaltning av samfunnets helsemidler er viktigere enn den enkelte pasient»). I neste omgang vil en kunne oppleve konflikt mellom disse perspektivene og avvik fra gruppen kan føre til såkalt stempling som er lite fruktbart i et arbeidsmiljø «lederne er bare opptatt av å vise makt og å holde budsjettet», eller «legene er bare opptatt av egen karriere og umulige å lede». Avstanden mellom leger og ledere kan bli ganske frustrerende, ja nærmest malign, noe vi har vært vitne til i Hovedstadsprosjektet. At legene ved arbeidsforhandlinger ikke møtte direkte den lederen som hadde avgjørende myndighet, men at dette lå på nivået over medførte at Nivå 2 og Nivå 3 leder ble omtalt som «Nazi 2» og «Nazi 3»! Å slå sammen ulike arbeidsmiljø er ofte å yte vold på normperspektivet og de iboende kulturer som er opparbeidet over årtier, noe en smertelig fikk erfare også ved sammenslåingen av SAS og Braathens. Økonomisk er det ofte lite å vinne i andre bedrifter enn samlebåndsbedrift som sko- og bilproduksjon – da større menneskebehandlende og servicebedrifter krever flere ansatte i personal og administrasjon. På 80-tallet var jeg kommunelege i en liten og i en større kommune i Nord-Norge. I den første kunne jeg spise lunsj med trygdesjefen og sosialsjefen, mens disse i den andre befant seg i forskjellige bygninger langt fra hverandre. Snakk om effektiv arbeidslunsj i den minste kommunen! Hva er løsningen på dette? Begrepet hybrid ledelse vil si at lederen både er kliniker og leder (6). Foreløpig er dette mest omfavnet blant sykepleierne. Mange av disse har sett på en ledelsesjobb som økning av status. Blant legene har det heller vært motsatt. Sykepleierne har vært langt mer proaktive og hevder at «sykepleiefaglig kompetanse på ledernivå er avgjørende for å sikre kvalitet i alle deler av helse- og omsorgstjenesten» (7). Etter min mening har nok leger sovet i timen under innføring av enhetlig ledelse! Vi trenger absolutt flere egnede lege- ledere med solid medisinsk og klinisk erfaring. Det er tankevekkende at de svakeste områder i Stortingsmelding nr 12 (2015-2016) om kvalitet og pasientsikkerhet er de områder av helsevesenet der du finner færrest legeårsverk, både på gulvet og i ledelse. Dette gjelder psykisk helse og rus, behandling av eldre i kommuner og på sykehus, og i pleie og omsorgssektoren (8). En ny norsk undersøkelse tyder på at leger som hybride ledere lettere oppnår større legitimitet enn sykepleiere (3). En stor undersøkelse blant de mest suksessrike amerikanske sykehus viste at disse oftere hadde en lege som administrerende direktør (CEO) enn andre sykehus (9). Klinisk erfaring er viktig på alle plan, og noen av de beste amerikanske sykehusene, f.eks Mayo Clinic, legger vekt på at leger både i administrasjon og forskning skal se pasienter en del av uken. Det er videre behov for en tilnærming mellom leger og ledere. Leger må lære mer om betydningen av ledelse og møte gode rollemodeller på dette allerede i grunnutdanningen. Det må også være et utvidet tema i forbindelse med spesialisering. Og legene må utvikle seg som ledere og også kunne drive bedre «management» (3;10). På den andre side bør ledere med ikke-medisinsk bakgrunn våge å nærme seg legene og se deres behov for å utvikle det medisinsk faglige og pasient-sentrerte (11). Helseministeren og helseforetak må tørre å satse på stillinger for lege-ledere der medisinske kompetanse og vedlike- hold av denne verdsettes. Dette vil utvilsomt føre til bedre kvalitet på den medisinske behandling og fortsatt sette pasienten i sentrum av helsevesenet vårt! • Litteratur (1) West CP, Shanafelt TD. The influence of personal and environmental factors on professionalism in medical education. BMC Med Educ 2007;7:29. (2) S kirbekk H, Nortvedt P. Making a difference: a qualitative study on care and priority setting in health care. Health Care Anal 2011; 19:77-88. (3) Spehar I, Frich JC, Kjekshus LE. Professional identity and role transitions in clinical managers. J Health Organ Manag 2015; 29:353-366. (4) Orvik A. Organisatorisk kompetanse: innføring i profesjonskunnskap og klinisk ledelse. Cappelen Damm Akademisk; 2015. (5) Repstad P. Sosiologiske perspektiver for helse- og sosialarbeidere. 3.utgave. Universitetsforlaget; 2014. (6) K ippist L, Fitzgerald A. Organisational professional conflict and hybrid clinician managers: the effects of dual roles in Australian health care organizations. J Health Organ Manag 2009; 23:642-655. (7) Korvann GC. Lederrolen må styrkes. Sykepleien: Ledelse Nr.1-2016, s. 3 (Årgang 4) (8) Helse- og omsorgsdepartementet. Stortingsmelding nr. 12 (2015-2016): Kvalitet og pasientsikkerhet 2014. (9) Goodall AH. Physician-leaders and hospital performance: is there an association? Soc Sci Med 2011; 73:535-539. (10) Johansen MS, Gjerberg E. Unitary management, multiple practices? J Health Organ Manag 2009; 23:396-410. (11) Baathe F, Norback LE. Engaging physicians in organisational improvement work. J Health Organ Manag 2013; 27:479-497. Lederrollen blir styrt av andre normer og forventninger enn legerollen Hybrid ledelse: Både kliniker og leder
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy