Overlegen nr. 3 - 2016

OVERLEGEN 3-2016 33 ble avsondret fra hverdagen i klinikken. Ledernes tidligere ledestjerner - fag og pasientbehandling – ble sidestilt med andre hensyn, og underordnet økonomi og målbare styringsindikatorer. Det er i denne tradisjonen vår hjemlige bestemmelse om enhetlig ledelse må forstås, ikke som resultat av kjiving mellom leger og sykepleiere. Hva nå? Norsk sykehus-ledelse har endret seg som forutsatt. Nesten alle ledere har helsefaglig bakgrunn, men får utdanning i ledelse. Ulike «helse-leder» program ivaretar skoleringen. Både Rhfene, Universitetet og BI har egne program. Her dekkes ulike emne, men kandidatenes «profesjonalisering» skjer gjennom en form for management-skolering hvor fag og pasientbehandling er underordnede hensyn. Gjennom opplæring skal lederne settes i stand til å tilpasse seg og danne bro over to ulike logikker, den som følger av pasientbehandling og fag, og den som følger av managerialismen fra ledernivåene over. Opprinnelig hadde nok mange sett for seg at lederne skulle fungere som endrings-agenter, og bevirke en transformasjon av helse-arbeiderne. Men ledere som har forsøkt å begeistre nedover med management-ideer om gode «business-cases» og SWOT analyser har nok oftest mislyktes. Ledere flest har i stedet tilpasset seg terrenget ved å anlegge en Janus-tilnærming, ett ansikt oppad, og ett annet til egen yrkes- gruppe og medarbeidere. Parallelt med endringene som følger av en «enhetlig ledelse» har sykehusorganiseringen vært i endring. Omlag 50 sykehus har blitt til 20 helseforetak. Antallet ledernivå har økt, og vi har fått egne ledernivåer i alle sykehus som ikke har direkte kontakt med pasientbehandlingen. Med to ulike verdisett, lange linjer og egne sjikt som ikke står i pasientbehandlingen øker tendensen til delaminering av organisasjonene. I forskningslitteraturen bruker begrepet «de-coupling» om fenomenet. De første årene etter reformene ble iverksatt - rundt årtusenskiftet – var effekten i sykehusene begrensede. Men de senere årene har virkningene blitt mer påtrengende, og sykehusene har blitt hjemsøkt av uro. Helsetjenesteaksjonen er bare ett av flere eksempler på et opprør mot systemene. Også blant våre folkevalgte er det en gryende uro. Regjeringens programmed nedleggelse av RHFene kan oppfattes som et symptom. Å legge ned RHFene, og å erstatte dem med færre helseforetak, kanskje omlag 10, vil føre til kortere linjer. Dagens underliggende sykehus må da også splittes opp, kanskje i omlag 40 selvstendige enheter. En slik omlegging vil trolig bøte på mye, og bringe lederne og avgjørelsene nærmere pasientbehandlingen. Det vil trolig være like effektivt å moderere ledernes oppgaver og bestillinger, altså selve leder-rollen. Det er ikke opplagt at lederne må beskjeftige seg med så mange oppgaver at de mister kontakten med pasientene og de ansattes hverdag. I mange land, og i mange store organisasjoner har man innrettet seg omvendt. Vi har tidligere i Overlegen skrevet om organiseringen på Mayo clinic. Der har man valgt en helt annen modell. Ledere med sterk forankring i klinikken velges ut som ledere, og de sitter en begrenset periode. Lederne fortsetter gjerne med klinisk aktivitet også i tiden de fungerer som ledere. For å ivareta mange av oppgavene som vi tillegger våre ledere settes lederne på Mayo opp i team med en form for stabssjef som tilhører sykehusets sentralorganisasjon. Arbeidsdelingen gjør at både lederen og hennes assistent kan utføre de oppgavene de best kan. Et lite skritt i denne retning kunne være at vi la til rette for at også våre ledere kan ha en fot i klinikken. Dette ville kreve bedre støttefunksjoner rundt lederne våre. Men den samlede økonomien i avdelingene ville sannsynligvis styrkes. En sterkere forankring av ledelsen i klinikken ville trolig føre til at organisasjonene ble bedre skrudd sammen, og at sykehusene i større grad ble «selv-rettende» enn de er i dag. «Manageralismen» på de øvre ledernivåene ville bli moderert i større grad enn i dag. Etter alle solemerker ville dette være hensiktsmessig. • Les mer: www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22524097 web.bi.no/forskning/papers.nsf/0/abf47d2c5b7b0778c12575eb0034c872/$FILE/2009-02-skjold-johansen-del-I.pdf Tone Opdahl Mo: Ledelse til begjær eller besvær – om reformer, fag og ledelse i sykehus https://brage.bibsys.no/xmlui/handle/11250/265023 CAVORT / Shutterstock.com

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy