Overlegen nr. 3 - 2019

LEDERFORUM: Of representerer også spesialister i lederstillinger Her inviterer vi medlemmer i lederstillinger til å reflektere J eg har blitt bedt om å skrive denne teksten fordi jeg ved Legeforening­ ens landsstyremøte ble tildelt årets lederpris. Innstillingskomiteen trakk frem forbedringsarbeid, nytenkning og kreativitet som begrunnelse for avgjør­ elsen. En slik anerkjennelse fra kollegaer gir grunn til ydmyk ettertanke over hva som kjennetegner en god leder. Prisen kan kanskje sees på som en bekreftelse på at tankesettet som preger min leder- stil, fungerer. Her vil jeg forsøke å skissere dette tankesettet. En leder bør ha en klar visjon med sitt lederskap og være i stand til å for- midle dette til sine medarbeidere, for vedkommende kan kun lede hvis han eller hun har et team rundt seg som deler visjonen. Som avdelingssjef ved en akuttmedisinsk avdeling er jeg om- gitt av en gruppe yngre ledere som har blitt delegert til å styre innenfor sine arbeidsområder. Jeg har erfart at en leders tankemåte kan være smittende og at medarbeiderne på den måten projiserer disse tankene videre. Slik generasjonskontinuitet gjenspeiler mester-svenn-forholdet som gjennom tidene har vært vanlig i vårt yrke og som vi aldri må miste gjennom faste rutiner og automatiserte algoritmer. Jeg leder et akuttmottak der tilstanden kan skifte raskt mellom orden og kaos. Ofte er det en jevn flyt, men plutselig kan krevende situasjoner dukke opp. Da er panikk, men i kontrollerte for- mer, forventet. Årvåkenhet, nærmest til det paranoide, bør det også være rom for. Kreativitet og fleksibilitet kan være avgjørende når det er behov for å avvike fra standardrutiner. Jeg mener kjernen i vår medisinske profesjon er at vi nærmest daglig tvinges ut av kom- fortsonen. Kartet stemmer ikke med terrenget og vi kan ikke forutse hva som kommer. Gode rutiner og prosedy- rer kan være med på å begrense kaoset i krevende situasjoner, men det er ikke tilstrekkelig. Minst like viktig er det å vite når man skal avvike fra rutinen. Man kan planlegge, trene, vurdere og revurdere i det uendelige, men det kan ikke erstatte en fleksibel tankegang, der man tør å avvike fra normen når situasjonen krever det. Dette gjelder kanskje spesielt i akuttmottak, der ting skjer fort og situasjoner skifter raskt. I legeyrket kan improvisasjon av og til oppfattes som en risikosport, og det er en hårfin balanse mellom det å gi et medisinsk team spillerom og samtidig ikke oppmuntre til en «cowboykultur». For å gi rom for optimal mestring av slike situasjoner er det avgjørende at medarbeiderne kjenner sin leders tankegang og aksept for fleksibilitet. Det er også viktig at man som leder har forståelse av hva de ulike arbeidsopp- gavene innebærer, derfor bør kliniske ledere velges fra samme profesjon som dem de skal lede. Det er lettere å oppnå respekt og få gehør for sine avgjørelser når man leder sine «egne». Nærhet til dem man skal lede, er av­ gjørende. Det samme er nærhet til faget Nærhet til demman skal lede, er avgjør- ende. Det samme er nærhet til faget, til vitenskapen vi alle er dedikert til. Å miste det vitenskapelige engasjementet, enten fordi man distraheres av daglige kriser og administrative oppgaver eller OVERLEGEN 3-2019 40 Hva vil det si å være en god leder? Legeforeningens lederpris deles ut årlig til leger som har vist god ledelse. Hva vil det egentlig si å være en god leder? Og hvordan kan vi skape gode ledere for fremtiden? Av Nezar Raouf, spesialist i indremedisin og i hjertesykdommer og avdelingssjef ved Avdeling for akuttmedisin, Sykehuset Østfold ›› Foto: Thomas Barstad Eckhoff Hovedteksten er også publisert i Tidsskriftet

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy