Overlegen nr. 3 - 2020

OVERLEGEN 3-2020 30 Kultur og innovasjon Kulturbegrepet er sentralt når det gjelder hva som fremmer og hemmer innovasjon. I boken «Making innovation work» (Davila m.fl ., 2006) står det følgende: «Hvordan du innoverer be- stemmer hva du innoverer. Det er ikke bare ulikheter i prosessene, organisa- sjonen, ledelse, prestasjonsmål eller insentiver som skiller de beste innen innovasjon fra de andre; det er også kulturen». Det er fire sentrale dimen- sjoner som definerer en organisasjons klima eller kultur (Aasen & Amundsen, 2017). • Hvordan er relasjonen mellom mennesker? Er de preget av tillitt eller mistillit? Konkurranse? En kultur preget av tillitt vil fremme innovasjon. • Hvordan er organisasjonens hierarki? Tar en beslutninger sentralt eller involveres flere? «Flate strukturer» fremmer innovasjonskultur og kreativitet. • Hvordan defineres arbeidet? Er arbeidet definert i rutiner eller mer åpent? Rutinepreget arbeid er en hemmer for innovasjon. • Hvordan gis støtte og belønning? Hva fremheves og belønnes? Hvilke prosjekter og handlinger belønnes? En fremmer for innovasjon er beløn- ning og annerkjennelse i kulturen for innovasjonsarbeid. Steve Jobs, grunnleggeren av Apple, uttalte i Forbes magasin om sin filosofi omkring innovasjon hvor kultur og ledelse var sentralt. «It's not about money. It's about the people you have, how you're led and how much you get it.» Ledere i alle nivå har en nøkkelrolle i å etablere en kultur for innovasjon. Dette innebærer å legge til rette for innovasjon i en travel klinisk hverdag og involvere medarbeidere. Ansatte må utfordres og ikke minst spørres. De som sitter tettest på problemet har ofte løsningen. Innovasjoner må derfor skje ute i klinikkene. En kontrollkultur er generelt hemmende for innovasjon med stor grad av styring og lite autonomi. Det er flere organisatoriske forhold som ifølge litteraturen fremmer inno- vasjon (Aasen & Amundsen, 2017). Dette inkluderer oppmuntring helt fra ide- generering og til videre å ta risiko å gjennomføre et innovasjons- prosjekt. Når det gjelder organisatoris- ke forhold, er generelt den hierarkiske strukturen en hemmer for innovasjon. Mange større produksjonsbedrifter har denne strukturen, inkludert helse­ foretakene. Det som ofte kjennetegner innovative organisasjoner er flate strukturer med høy grad av autonomi og lite rutinearbeid, eks. mindre IT-selskaper med få lederlinjer, som må være innovative for å overleve. Støttende ledelse er også en viktig faktor som fremmer innovasjon. Forankring i alle nivå i lederlinjen er sentralt og mellomledere er en viktig «brobygger» i dette arbeidet. Det er viktig at mellomledere ikke blir en barriere mellom visjoner og medar­ beiderne. I en rapport fra Direktoratet for forvaltning og ikt (Difi) i 2017 står det: «Mangelfull forankring og for lite trykk fra ledelsesnivå er en viktig ut- fordring. Ledelsen må ha nødvendig kompetanse, og ha evne og vilje til at virksomheten skal jobbe innovativt». I følge Beckers Hospital kan ingen leder «lene seg tilbake» å håpe at inno- vasjoner vil gjennomføres i organisa- sjonen (www.beckershospitalreview. com). Dette er spesielt viktig i sykehus hvor produksjon og pasientbehandling har hovedfokus. Scott Anthony, som skriver for Harvard Business Review, har uttalt «å tenke innovasjon for en organisasjon er unaturlig». Alle forret- ningsmodeller for drift er bygd på gårsdagens forretningsmodell og derfor er det helt sentralt at ledere tydeliggjør at innovasjon er en viktig verdi for organisasjonen. Dette er spesielt ut­ fordrende i en organisasjon som skal levere produksjon og drift fra dag til dag som et sykehus. Det er helt sentralt at ledere må være tydelige på deres forventninger til innovasjonsaktivitet og de må forstå hvilke innovatører de har i organisasjonen blant sine med­ arbeidere og investere i disse. «To implement strategies, you must do all the right things from culture through individual talent development and training» (www.beckershospitalreview. com). En tredje faktor som fremmer innovasjon er «utviklende arbeids­ grupper». Her vil fokuset være på mangfold i arbeidsgruppene og at inno- vasjonsevnen øker når personer med ulike referanserammer utveksler ideer (Aasen & Amundsen, 2017). Innovasjo- ner som ikke utnytter potensialet i tverrfaglig samarbeid vil derfor være en hemmer for å lykkes. Den fjerde positive faktoren som fremmer innovasjon er autonomi. Medarbeideren må få handlingsrom til å utføre oppgavene uten detaljstyring og kontroll. I medbestemmelsesbaro- meteret opplever flere ansatte mangl­ ende autonomi og det bidrar til mindre kreativitet og er helt klart en hemmer for innovasjon. Økende detaljstyring og kontroll gir mindre motiverte og kreative ansatte. Her stiller det store krav til mellomledere som både skal ha «styring» og samtidig stimulere til innovasjon. Fornøyde ansatte som er motiverte er mer innovative og sam­ arbeider bedre. Den femte positive faktoren som fremmer innovasjon er ressurser, i alle fall sett ut fra medarbeiderens perspektiv. Denne faktoren handler om hvordan en disponerer tid og penger i en organisasjon. For lite allokering av tid vil kunne føre til utbrenthet og tap av engasjement hos en innovativ med- arbeider. Når det gjelder tildeling av økonomiske ressurser er det også en balanse. Det er ikke fremmende for innovasjonen om de ansatte må bruke oppfinnsomheten sin til å finne ressurser i stedet for å bruke den til selve opp- gaven. På den andre siden er knapphet Hemmende og fremmende faktorer for innovasjon ORGANISATORISKE FORHOLD OG INNOVASJON TEMA - FORSKNING OG INNOVASJON