Overlegen nr. 3 - 2020

OVERLEGEN 3-2020 31 på ressurser en fremmer for innovasjon i ifra ledelsens perspektiv (Aasen & Amundsen, 2017). I økonomiske «stramme tider» vil ledelsen måtte se på om det finnes mer kostnadseffektive arbeidsprosesser, noe som vil være en fremmer for innovasjon. Her er det i teorien motstridende forhold for hva som for hva som fremmer og en hemmer en innovasjonsprosessen fra medar­ beiders og leders perspektiv. Den sjette faktoren er grad av kontroll over medarbeiderne. Dette er fremmet som et viktig hemmer for innovasjon for medarbeideren som skal gjennomføre prosjektet. Det kan blant annet være kontroll over beslut- ninger og informasjonsflyt. En organisasjonskultur som støtter og oppmuntrer til kontroll vil virke nega- tivt på den medarbeider som skal gjen- nomføre en innovasjon. Dette vil igjen gi redusert kreativitet og innovasjons- evne (Aasen & Amundsen, 2017). Konklusjon og videre perspektiver Skal helsetjenesten virkelig lykkes med innovasjon fremover, fordrer det en organisasjon som stimulerer til innovasjon. Samtidig må det enkelte prosjektet gjennomføres godt, noe som krever både tilrettelegging, oppfølging og lederstøtte. Det er ikke dermed sagt at man lykkes med alle innovasjoner, da innovasjon også er forbundet med en viss risiko. Derfor må en organisasjon være noe risikovillig. En innovasjons- prosess innebærer også en endring av atferd og det fordrer også endringsvilje i alle ledernivå og hos medarbeidere. Peter Drucker, en kjent ledelsesguru, sa «culture eats strategy for breakfast». Strategier og handlingsplaner for inno- vasjon er lite virkningsfulle dersom ikke kulturen er etablert. I en organisa- sjon som et helseforetak med begrenset økonomi, høyt arbeidspress og stort fokus på produksjon, er det viktig å ha en god kultur som understøtter inno- vasjon. Derfor må innovasjon være et prioritert område hvor det arbeides bevist med å skape en kultur for inno- vasjon og en endringsvillig organisa- sjon. Som ledd i dette arbeidet har HMN utviklet en egen strategi for innovasjon (Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020) hvor målet er å integrere forskning, utvik- ling og innovasjon tettere. Dette var den første selvstendige innovasjons- strategien i HMN, som sier noe om hvor umodent begrepet har vært i sektoren. Men, mange helseforetak er godt i gang bl.a. St. Olavs universitets- sykehus som har fokusert særskilt på innovasjon gjennom sitt forbedrings- program. Her er en av fire satsnings- områder tjenesteinnovasjon. Dette er tydelig forankret i lederlinjen hvilket har medført flere innovasjonsprosjekt ut i klinikkene. I tillegg har foretaket et ledelsesprogram «Synlig og ansvarlig ledelse» hvor innovasjon og endrings- ledelse er sentrale tema. På denne måten kan en bygge en god innova- sjonskultur samt dele kunnskap og erfaringer om hva som fremmer og hemmer innovasjon i organisasjonen. • Litteraturliste Aasen, T.M.B. & Amundsen, O. (2017). Innovasjon som kollektiv prestasjon. Gyldendal Davila, T. et al. (2006). Making innovation work. How to manage it, measure it, and profit from it (http://ptgmedia.pearsoncmg.com/ images/9780131497863/samplepages/ 0131497863.pdf ) https://www.beckershospitalreview . com/hospital-management-adminis- tration/5-things-the-most-innovative- health-systems-do-differently. Schumpeter, J.A. (2008). The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits. «Skal helsetjenesten virkelig lykkes med innovasjon fremover, fordrer det en organisasjon som stimulerer til innovasjon» TEMA - FORSKNING OG INNOVASJON Foto: ©greenbutterfly - stock.adobe.com