Overlegen nr. 3 - 2020

OVERLEGEN 3-2020 46 Hvorfor ønsket du å bli leder i Of ? Helt fra de første årene på medisin­ studiet har jeg hatt ulike tillitsverv. Dette engasjementet fortsatte som ferdig utdannet lege. Som laboratorie­ lege på et større sykehus ble det å engasjere seg i sykehuslegenes lønns- og arbeidsvilkår svært viktig for meg. Jeg var hovedtillitsvalgt for assistent­ legene ved Ullevål sykehus under tiden som assistentlege og satt to perioder i styret i Yngre legers forening. Da jeg gikk over i overlegestilling i 1997, regnet jeg med at det ville gå noe tid før det ville bli aktuelt å engasjere meg i nye oppgaver for Legeforeningen. Jeg ble imidlertid tidlig rekruttert inn i verv for Of, og kom raskt med i styret. Da Bente Mikkelsen senhøstes 2001 valgte å gå over i ny stilling i Helse Øst, ble jeg bedt om å ta på meg ledervervet midlertidig. Det skulle vise seg å bli en rolle jeg fylte fram til 2006. Hvilken sak brant du mest for som leder? Jeg kom inn som leder i en tid hvor det meste av oppmerksomheten i sykehus- legenes yrkes-foreninger var rettet mot helseforetaksreformen og alle de mulig- hetene og utfordringene disse endring- ene utløste. Det gjaldt i størst mulig grad å ivareta alle de rettighetene som var fram-forhandlet gjennom mange år, i alt fra sentrale avtaler vi var del i sommedlem av Akademikerne til lokale avtaler på sykehusnivå. Arbeidet tok lang tid og krevde et inngående samar- beid med Yngre legers forening. Det var også viktig å videreføre arbeidet for å styrke overlegenes lønnsvilkår, og gjøre lønnsnivået mindre avhengig av utvidet arbeidstid og vakttjeneste. Foretaksmodellen åpnet også for større vekt på lokale forhandlinger, hvor over- legegruppen kunne bruke sin forhand- lingstyngde. Samtidig var det viktig ikke å svekke den sentrale forhand- lingsmakten. Overordnede vilkår for arbeidstid, beredskap og vakttjeneste måtte bevares. Overleger skulle fort- satt være «dagarbeidere med vakt­ tjeneste». Hva rakk du ikke å bli ferdig med i din periode? Jeg skulle ønske vi hadde kommet lenger med å tilrettelegge for de med- lemmene som har lederansvar. Overlege- foreningen har et særlig ansvar for å inkludere og ivareta kolleger som har lederroller i sykehusene. Samtidig kan det være krevende for disse medlem- mene å skille mellom rollen som ar- beidstaker og som arbeidsgivers repre- sentant. De vil ofte bli trukket inn i roller og posisjoner lokalt som kan gjøre det vanskelig å forene det å være tillits- valgt i en fagforening og samtidig ivareta lederoppgavene. Det er også en utfor- dring for en fagforening å finne en naturlig plass for lederne og arbeids­ giverrepresentantene i en sektor hvor mye av arbeidsgiverrollen må utøves lokalt. Etter ti år som leder på nivå 2 og 3 i Norges største sykehus ser jeg imid- lertid behovet for en fagforening for ledere enda tydeligere nå. Fagforening­ ene til alle yrkesgrupper i norske syke- hus har ledere i sin medlemsmasse, og det er nødvendig å ta debatten om hvor- dan man organisasjonsmessig skal kunne ivareta ledergruppen på en måte som blir akseptert og respektert av alle parter. Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid? Jeg gikk over i tunge lederstillinger fra 2009, og har hatt begrenset kontakt med Overlegeforeningen etter dette. Sett fra mitt ståsted fremstår Overlege- foreningen som en sentral aktør i Lege- foreningens arbeid for medlemmenes lønns- og arbeidsvilkår. Overlegeforen­ ingens ledere har vært naturlige valg til visepresidentrollen, og Of har vært godt representert i sentralstyrets arbeid. Overlegeforeningen har i lang tid vært den største yrkesforeningen i Dnlf, og medlemsmassen utgjør den faglig tyngste delen av norske leger. Denne rollen som «storebror» er krevende å forvalte, og gjør det nødvendig med god dialog med de øvrige yrkesforeningene. Slik sett er det kanskje et tankekors at ingen leder av Overlegeforeningen har blitt president i Den norske lege- forening. Hva er dine tanker om foretaksreformen? Helseforetaksreformen hadde som formål å effektivisere norsk sykehus- sektor og fjerne avhengigheten til lokale og regionale forvaltningsnivåer. Reformen er snart 20 år gammel, men helseforetakssektoren har mange uløste utfordringer. Det reformen ikke har løst til nå, må håndteres med nye grep. Fortsatt utgjør utdatert bygningsmasse, gammelt medisinsk teknisk utstyr og uhensiktsmessige IKT-systemer store begrensninger for daglig drift og redu- serer handlingsrommet for forbedringer som krever investeringer. Det er også andre grunnleggende utfordringer med selve modellen. Paradoksalt nok ser vi at eierskapsmodellen med helsefore­ takene som egne juridiske subjekter, lokalt budsjettansvar og svært begrenset dynamikk i styringsstrukturen gir en konserverende effekt som gjør det vanskelig og tidkrevende å gjennom­ føre større endringer. Dette blir et problem framover, når vi nå må legge om spesialisthelsetjenestene både raskere og mer omfattende for å kunne gi god helsehjelp til alle innenfor de ressursene fellesskapet kan stille med. Foretaksmodellen har økt avstanden til primærhelsetjenesten som har en annen eierstruktur. Dette bidrar også til et mindre effektivt og mer kostnadskrev­ ende helsevesen samlet sett. De tiltak­ ene som har kommet så langt, har ikke evnet å bedre vesentlig på forholdene. ODD J. FRISVOLD – RASMUS SVIHUS – ROLF SCHØYEN – TONE SPARR – OLAV MJØLSNES – EINAR S. HYSING – B Lars Eikvar 60 år Tidsperiode som Of-lede r 2002-2006 Andre sentrale verv i Legeforeningen: Styremedlem i Yngre legers forening 1994-1997 Medlem av sentralstyret 2002-2007 Hva gjør du nå? Avdelingsdirektør, Helse Sør-Øst RHF Lars Eikvar