LEDERFORUM: Som leder har jeg selv også forsøkt å innføre endringer i arbeidsmetoder og organisering av poliklinikken, og min erfaring er at gjennomføring av alle typer endringer er krevende, det tar tid og krefter og ofte lykkes man ikke. Da jeg skulle ha overlegepermisjon våren 2022, var det derfor lett å velge endringsledelse som det jeg ville fordype meg i. Med støtte av Overlegeforeningens lederstipend samt bidrag fra arbeidsgiver, meldte jeg meg på masterprogrammet Endringsledelse ved BI som er en del av en Executive Master of Management grad. Jeg hadde en forventning om å få en forståelse av hvorfor gjennomføring av endringer er så vanskelig, og lære hvordan man bør gå frem for å lykkes. Ble forventningene mine innfridd? Både ja og nei. Jeg fikk en god forståelse av hvorfor mange endringsinitiativ ikke lykkes og hva som kan være årsaken til det. Jeg fikk imidlertid ikke en enkel og grei oppskrift på gjennom- føring av endringer som vil gjøre jobben min enklere - sannsynligvis fordi en slik oppskrift ikke finnes. Hva sitter jeg så igjen med etter å ha fulgt fem ukessamlinger med forelesninger på BI, pløyd meg gjennom et relativt stort og teoretisk pensum, skrevet prosjektoppgave og bestått eksamen? Jeg kunne ha nevnt flere ting, men har valgt to områder: Endringsledelse - nyttig og relevant for overleger? Som spesialist i psykiatri med 25 års erfaring fra offentlig helsevesen, hvorav åtte år som leder av en allmennpsykiatrisk poliklinikk ved Oslo universitetssykehus, har jeg gang på gang blitt pålagt å gjøre jobben min på andre måter. Det har vært nye journalsystemer, nye NCMP koder, nye registreringer og ikke minst innføring av Pakkeforløp for psykiske lidelser. Av Christine Bull Bringager, Seksjonsleder/overlege PhD Nydalen DPS, allmennpsykiatrisk poliklinikk, Oslo universitetssykehus ›› 1. F or å lykkes i gjennomføring av en endring må man ha et klart mål med endringen og dette målet, eller visjonen, må kommuniseres tydelig og gjentatte ganger til dem som blir utsatt for endringen. Man må få til en felles forståelse av at endringen er viktig (helst uunngåelig) og at målene som er satt vil gjøre at organisasjonen blir bedre tilpasset omgivelsene. Man må altså formidle en «sence of urgency» og uten dette vil de fleste endringer mislykkes(1). I næringslivet vil dette kunne være endringer som gjør at man tilpasser seg nye markeder eller endrer produksjonsmetoder for å unngå konkurs. I helsevesenet vil dette kunne være endringer i diagnostikk eller behandlingsmetoder for å bedre overlevelse eller øke kapasitet. 2. E ndring har en kostnad! Det vil kreve tid og arbeidskraft fra noen som vanligvis bruker arbeidstiden sin på andre oppgaver. Nesten alltid gjennomføres endringer samtidig som vanlig drift skal gå som normalt. Organisasjoner trenger derfor evnen til å opprettholde normal drift samtidig som endringer gjennomføres. Dette benevnes en organisasjons endringskapasitet (2). For å lykkes med endringer, må man enten frigjøre ressurser som dedikeres til endringsarbeid ved å la noen andre oppgaver stå på vent, eller så må man tilføres ressurser i en periode. OVERLEGEN 3-2022 50 Of representerer også spesialister i lederstillinger Her inviterer vi medlemmer i lederstillinger til å reflektere
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy