Overlegen nr. 3 - 2024

3 OKTOBER 2024 ÅRGANG 24

14 Utgiver: Norsk overlegeforening Postboks 1152 Sentrum, 0107 Oslo Telefon 23 10 90 00 / Fax 23 10 91 50 of@legeforeningen.no www.legeforeningen.no/of Redaktør: Arild Egge E-post: arild.egge@ous-hf.no Redaksjonskomité: Ståle Clementsen, Christian Grimsgaard og Tor Martin Nilsen Annonser: Media-Aa Marketing Postboks 240, 1401 Ski T: 64 87 67 90/ 900 43 282 arne@aamedia.no Forsidebilde: Høst Foto: Johannes Plenio / Unsplash Opplag: 13.300 eks. ISSN 2535-8006 (online) ISSN 1503-2663 (trykt utg.) Grafisk produksjon: Merkur Grafisk AS Postboks 25, Kalbakken, 0901 Oslo Bladet foreligger i nettutgave på foreningens nettside der alle lenker er direkte tilgjengelige Frist for innlegg til neste utgave 06.11.2024 30 20 Copyright - Gjengivelse av innhold er kun tillatt med skriftlig tillatelse fra forfatter(e) og redaksjon 3 4 6 8 10 12 14 16 20 22 24 25 26 28 30 32 34 36 40 42 45 46 48 50 6 https://overlegen.digital/ Merkur Grafisk er godkjent som svanemerket bedrift. SVANEMERKET NO - 1430 Redaktør – Kjære kolleger Pasientene betaler prisen Hvordan går det med «Ventetidsløftet»? Politisk ønsketenkning Forduftet Helsepersonellkommisjonens hovedtese i årets Perspektivmelding? Hvordan skape arbeidsmiljø for det gode legelivet? Sykehus på sparebluss: Hvordan underfinansiering truer pasienttilbudet Medisinstudenter snur ryggen til sykehusene: Hvorfor skjer det, og hva kan gjøres? Psykiatri i krise – Hva hindrer rekruttering til faget? Hva kan mindre sykehus lære av hverandre? Helsefremmende turnus for leger – en nødvendighet, ikke et valg Radiologi og ekte intelligens Helse Sør-Øst satser på KI: Hvordan vi tar i bruk fremtidens teknologi i dag Er Overlegeforeningens organisasjon god nok? Humanitær innsats i Gaza: Søker flere spesialister Nytt policynotat om sykehusøkonomi: Tre grep for fremtiden Spesialisterklæringer i NAV: Et nødvendig onde? Leiarutfordringar i Helse Møre og Romsdal Kan ledelsen granske varsler i foreningsmøter? Lege skadet seg på vei til lunsj på hjemmevakt Legeforeningens råd i tilsynssaker Bokanmeldelse: Salg og begeistring – om transformasjonsledelse Med fagstyret til Danmark for å lære om retningslinjearbeid Blærekreft i fokus: Nasjonale retningslinjer og fremtidens kirurgi

Både Støre-regjeringen og de aller fleste av våre politikere er krystallklare på at vi selvsagt skal ha «verdens beste offentlige helsevesen». Vi er stolte av velferdsstaten og den offentlige helsetjenesten. Et privat forsikringsbasert system, som i mange andre land, avvises av nesten alle – men avvisningen er varierende i de ulike leirene. Likevel har vi allerede et voksende privat alternativ – som kanskje skal vise seg å bli velkomment likevel? Helseminister Vestres umiddelbare fanesak ble ventelistene, og dette kan i hvert fall bare løses ved å etablere samarbeid med allerede eksisterende private sykehus og spesialistsentre. Det gir vind i seilene til de private aktørene, og vi vet at ministeren har et mer pragmatisk forhold til denne voksende delen av vår helsetjeneste. Økonomien er dessverre bare blitt verre – nesten ingen helseforetak kan nå sies å skille seg positivt ut fra de andre. Alle har store utfordringer som i betydelig grad preger arbeidssituasjonen. Underskuddene bare vokser – og det etter flere år med den samme «kritiske situasjonen som krever ekstraordinære tiltak for å komme i balanse». Implisitt har vi ansatte hatt et håp, eller en naiv forventning, om at bedre tider ville komme – men tvert imot, situasjonen har bare blitt verre! Så ille som det er nå, har det knapt vært før, og det er ingen grunn til å tro at vi vil komme i mål uten å endre finan- sieringsmodellen. Spesialisthelsetjenesten har vært underfinansiert i mange år, og uten at dette faktumet aksepteres og kompenseres, vil det hele ende i økonomisk og faglig ruin. (Grimsgaard). Vi er allerede på god vei dit: Nyutdannede medisinere takker nei til spesialisthelsetjenesten – et lenge varslet problem som nå manifesterer seg. De ser heller for seg å bli fastleger (sic!) eller søker utradisjonelle stillinger utenfor helsetjenesten. DET er et kraftig signal. Lønns- og arbeidsvilkår i sykehusene er ikke lenger konkurransedyktige i et moderne arbeidsliv, og det offentlige taper rekrutteringskampen. Hvem ville trodd dette for 10-15 år siden? I den andre enden ser vi at flere slutter ved 67, eller tidligere – noe som har vært uvanlig for sykehusspesialister, så lenge helsa holder. Dette er uheldig i en situa- sjon der samfunnet ellers har fokus på at arbeidstakere i fremtiden må stå lenger i jobb for å balansere det økende antallet pensjonister. Paradoksalt, når vi er den yrkesgruppen som tradisjonelt uoppfordret har jobbet til 70 og 72, endog lenger! Når vi mister folk i begge ender, er det grunn til bekymring, ikke sant? Hvordan passer dette med en medisinsk utvikling som akselererer og gir flere behandlingsmuligheter til høyere kostnad og et økt investeringsbehov vi ikke har sett før? Investeringsbudsjettene har i mange år allerede vært utilstrekkelige, brukt opp midt i året – og er nå ikke-eksisterende. Kassasjonsbudsjettet, som i en periode løste noen akutte problemer, er også forsvunnet – det å erstatte en defekt vaskemaskin for kirurgisk utstyr på en avdeling har blitt en stor sak. Alle nyan- skaffelser er årelange prosesser som utsettes for å forskyve utgifter til neste år; et modus operandi som rammer alt innenfor den offentlige helsetjenesten. Hvordan ser man for seg «cutting edge medicine» i det offentlige norske helse- vesenet om to år? Kan noen ansvarlige svare på det? Jeg antar at svaret hos våre ledere vil være det samme: «Situasjonen er meget alvorlig, og vår oppgave nå er å innhente underskuddet og komme i balanse i neste års budsjett. Vi kommer ikke til å få friske midler, vi må respektere rammene!» Et kortsiktig perspektiv – som selvsagt er korrekt – men katastro- falt med tanke på hvor vi er på vei. Vi som husker «Hjertebroen til England» ser nå at vi er i ferd med å kjøpe tjenester i andre nordiske land, fordi vi ikke ser oss i stand til å gjøre anskaffelser og etablere tilbud selv. Selv om dette heller ikke er god økonomi, «slipper vi å investere på årets budsjett». Du vet – denne offentlige fattigdommen i Nordens Kuwait er ikke troverdig! Statens inntekter som følge av høye strømpriser og ekstra fortjeneste på energikrisen som følge av Ukraina-krigen, sammen med økt salg av norsk gass, er der. Det siste året har staten tjent omtrent 3,6 milliarder på den nye grunnrenteskatten fra laksenæringen – dette alene kunne ha bidratt til å møte den kronisk skakkjørte sykehusøkonomien. Jeg vet, så enkelt er det selvsagt ikke – handlingsregelen, osv. Men – det er på tide å tenke nytt, målet er å bevare den offentlige helsetjenesten på det nivået vi kjenner den. Nå ser det ganske dårlig ut, og det er skandaløst å la tjenesten forvitre under panisk sparing for å nå umulige mål! Vi gidder snart ikke å mase mer om dette, og det å jobbe etter 67 for min kohort er allerede «ulønnsomt» av andre regelstyrte årsaker. Hytta – her kommer jeg! • OVERLEGEN 3-2024 3 Kjære kolleger

OVERLEGEN 3-2024 4 Av Overlegeforeningens leder Ståle Clementsen ›› SPALTEN TIL OF-LEDEREN Sykehusene kan lære noe av Steve Jobs: Menneskene og kvaliteten må komme først – ikke økonomien. I en tid hvor helsevesenet står overfor økende press, både økonomisk og strukturelt, ser vi en alarmerende dreining bort fra kjerneverdier som kompetanse og faglig dyktighet. Økonomifokus har i stadig større grad tatt over styringen i sykehusene, og det er på høy tid å stille spørsmålet: Er dette virkelig den riktige veien å gå? Steve Jobs, grunnleggeren av Apple, sa det best da han påpekte at en virksomhet mister sin kraft når den prioriterer økonomi fremfor kvalitet. Dette er i aller høyeste grad relevant for syke- hus, hvor menneskeliv står på spill. Sykehusets primære oppgaver er å redde liv, behandle sykdommer, forske og lære opp både pasienter og helsepersonell. Dette krever faglig kompetanse som kun kan oppnås gjennom spesialisert utdanning og kontinuerlig faglig utvikling. De siste årene har imidlertid trenden vært at helseforetakene i økende grad styres som forretningsenheter, og i mindre grad som vitenskapelige og medisinske institusjoner. Beslutningstakere i helsevesenet, ofte uten medisinsk bakgrunn, fokuserer på effektivisering og kostnadsbesparelser. Selv om økonomistyring er nødvendig, kan det ikke være hoveddriveren for hvordan sykehusene organiserer sin daglige drift. For å sitere Steve Jobs igjen: «Du kan ikke starte med produktet og deretter prøve å få kompetente mennesker til å gjøre det lønnsomt. Du starter med menneskene, og deretter lager du et produkt de kan være stolte av.» Overført til helsevesenet betyr dette at hvis vi starter med et overdrevent fokus på økonomi, risikerer vi å miste det viktigste – fagfolk som kan gi den beste pasientbehandlingen. Når man blir klar over omfanget av det økonomiske effektiviseringspresset sykehusene har vært utsatt for siden 2008, er det ikke rart vi har havnet her. Sykehusene har likevel i stor grad klart å tilpasse seg trangere kår. Det har blitt litt mer av noen ting og litt mindre av andre; litt flere pasienter i korridorene, litt flere fristbrudd, litt færre sykepleiere på vakt, litt færre operasjoner med tid til opplæring av nye kirurger, litt fullere poliklinikker, litt kortere liggetid. Samlet sett har arbeidsvilkårene og pasienttilbudet gradvis blitt forringet. Endringene har skjedd sakte, nesten umerkelig, fra ett år til det neste. Vi må igjen forstå at kompetanse ikke er en utgift – det er en investering. Når sykehusene nedprioriterer spesialisert kompetanse, havner de i en ond sirkel. Ansatte som ikke føler seg verdsatt, og som er utslitt av effektiviseringspress, vil enten prestere dårligere eller slutte. Dette påvirker ikke bare sykehusets daglige drift, men også pasientene, som får dårligere behandling og oppfølging. Pasientsikkerheten er kanskje det området som rammes hardest av økonomifokuset. Med færre ansatte per pasient og færre ressurser til utdanning og faglig utvikling, øker risikoen for feil. Dårlig pasientbehandling fører ikke bare til forverret helse, men i verste fall til dødsfall som kunne vært unngått. I en rapport fra Helsedirektoratet om pasientsikkerhet i norske sykehus ble det dokumentert at en betydelig andel uønskede hendelser kunne relateres til mangel på tid, overarbeidede ansatte og dårlig koordinering. Alt dette er problemer som kan spores tilbake til økonomisk fokus. Når sykehusene tvinges til å prioritere bort viktige støttefunksjoner som videreutdanning, opplæring og samarbeid på tvers av faggrupper, er det pasientene som betaler prisen. Steve Jobs’ poeng om at mennesker må komme først, er en påminnelse om at det er de ansatte – de faglig dyktige legene, sykepleierne og øvrig helsefaglig personell – som utgjør kjernen i enhver vellykket helseinstitusjon. Uten deres kompetanse vil sykehusene miste sin evne til å levere kvalitetsbehandling. Vi står ved et veiskille. Enten kan vi fortsette på den nåværende kursen, der økonomistyring og kostnadsreduksjoner prioriteres, eller vi kan gjøre en grundig revurdering av hva som egentlig er viktig for fremtidens helsevesen. I kampen mellom kompetanse og kortsiktige økonomiske mål, er det hjemmelaget som må vinne. Sykehus som setter kompetanse først vil alltid være bedre rustet til å levere den beste pasientbehandlingen – og det er det som virkelig betyr noe, både for samfunnet og for helsesektoren. • Pasientene betaler prisen

Eylea (aflibercept), 114,3 mg/ml injeksjonsvæske i hetteglass. Indikasjon: Eylea er indisert til voksne til behandling av neovaskulær (våt) aldersrelatert makuladegenerasjon (AMD) og nedsatt syn som følge av diabetisk makulaødem (DME). Administrasjonsmåte og dosering: Skal kun brukes til intravitreal injeksjon. Hetteglasset er kun til engangsbruk og kun til èt øye. Opptrekk av flere doser fra et enkelt hetteglass kan øke risikoen for kontaminering og etterfølgende infeksjon. Administrasjon skal kun utføres av kvalifisert lege med erfaring med intravitreal injeksjon. Anbefalt dose: 8 mg aflibercept, tilsvarende 0,07 ml oppløsning. Doseringen er den samme for indikasjonene våt AMD og DME. For våt AMD og DME startes behandling med 1 injeksjon pr måned i 3 påfølgende måneder. Injeksjonsintervaller kan deretter økes opptil 4 måneder basert på legens vurdering av syn og/eller anatomi. Etterfølgende kan behandlingsintervallene økes ytterligere opptil 5 måneder (“treat-and-extend” – regime) samtidig med at stabilt syn og/eller anatomi opprettholdes. Ved forverring bør intervallene forkortes basert på legens skjønn. Det korteste intervallet mellom 2 injeksjoner er 2 måneder i vedlikeholdsfasen. Injeksjon av Eylea 8 mg èn gang pr. måned har ikke blitt undersøkt ved mere enn 3 påfølgende doser. Legen skal vurdere hvor ofte pasienten bør følges opp basert på pasientens status. Kontraindikasjoner: Overfølsomhet overfor virkestoffet aflibercept eller overfor noen av hjelpestoffene. Okulær eller periokulær infeksjon. Aktiv alvorlig intraokulær betennelse. Advarsler og forsiktighetsregler: Intravitreale injeksjoner, inkludert injeksjoner med Eylea, har vært forbundet med endoftalmitt, intraokulær betennelse, netthinneløsning, netthinnerift og traumatisk katarakt. Aseptiske injeksjonsteknikker skal alltid brukes. Pasientene skal anmodes om umiddelbart å rapportere symptomer som kan tyde på endoftalmitt, eller noen av de andre hendelsene nevnt ovenfor og at dette må følges opp på egnet måte. I tillegg skal pasientene følges opp i uken etter injeksjonen for å kunne gi tidlig behandling dersom en infeksjon oppstår. Økt intraokulært trykk er sett i løpet av 60 minutter etter intravitreal injeksjon, inkludert injeksjon med Eylea. Spesielle forholdsregler er nødvendig hos pasienter med dårlig kontrollert glaukom (Eylea skal ikke injiseres dersom det intraokulære trykket er ≥30 mmHg). I alle tilfeller skal både det intraokulære trykket og perfusjonen av synsnervehodet derfor overvåkes og behandles på egnet måte. Etter intravitreal injeksjon skal voksne pasienter anmodes om umiddelbart å rapportere symptomer som kan tyde på endoftalmitt (f.eks. øyesmerter, rødhet i øyet, fotofobi, tåkesyn) som kan være et klinisk tegn på overfølsomhet. Sikkerhet og effekt ved behandling i begge øyne samtidig er ikke systematisk undersøkt. Behandling skal holdes tilbake dersom det oppstår: en reduksjon i optimalt korrigert synsskarphet (BCVA) av ≥30 bokstaver sammenlignet med siste vurdering av synsskarphet; rhematogen netthinneløsning eller hull i makula grad 3 eller 4; skade på netthinnen; en subretinal blødning sentralt i fovea eller, hvis omfanget av blødningen er ≥50 % av det totale blødningsområdet; 28 dager før og/eller etter utført eller planlagt intraokulær kirurgi. Risikofaktorer forbundet med utviklingen av rift i retinal pigmentepitel etter anti-VEGF behandling av våt AMD inkluderer en omfattende og/eller høy grad av pigmentepitelløsning. Ved oppstart av behandling med aflibercept skal forsiktighet utvises hos pasienter med risikofaktorerne for pigmentepitelløsning. Eylea 114,3 mg/ ml skal ikke brukes under graviditet med mindre mulig nytte oppveier den mulige risikoen for fosteret. Kvinner som kan bli gravide skal bruke sikker prevensjon under behandling og i minst 4 måneder etter siste intravitreale injeksjon med Eylea 114,3 mg/ ml. Som en forholdsregel anbefales ikke amning. Bivirkninger: Vanlige: Overfølsomhet (inkludert utslett, kløe, urtikaria), katarakt, økt intraokulært trykk, flytende flekker i synsfeltet, glasslegemeløsning, glasslegemeblødning, retinalblødning, nedsatt synsskarphet, øyesmerte, konjunktival blødning, punktkeratitt, skade på hornhinnens epitel. Følgende bivirkninger som forekommer med Eylea 40 mg/ml kan også være forbundet med Eylea 114,3 mg/ml men har ikke blitt rapportet i de kliniske studier med Eylea 114,3 mg/ml: Unormal følelse i øyet, skade på hornhinnens epitel, ‘flare’ i fremre kammer, endoftalmitt, blindhet, traumatisk katarakt, hypopyon, alvorlige anafylaktiske/anafylaktoide reaksjoner. Basert på preparatomtale: 05/2024. Se FK tekst eller preparatomtale (SPC) for fullstendig informasjon. Reseptgruppe C. Pakning og pris: 1 × 0,26 ml (hettegl.) kr 10200,40. Bayer AS, Postboks 193, NO-1325 LYSAKER, Telefon: 23 13 05 00, www.bayer.no. Referanse: 1. Eylea SPC 05/2024. *Loading doses refers to the initial monthly dosing phase. Bruk av Eylea 114,3 mg/ml er kontraindisert ved overfølsomhet overfor virkestoffet aflibercept eller hjelpestoffene, okulær eller periokulær infeksjon og aktiv alvorlig intraokulær betennelse. Vis forsiktighet ved endoftalmitt, intraokulær betennelse, netthinneløsning, netthinnerift og traumatisk katarakt. Pasientene må umiddelbart rapportere symptomer som kan tyde på disse tilstandene. Aseptiske injeksjonsteknikker skal alltid brukes. Pasientene skal følges opp i uken etter injeksjonen for å kunne gi tidlig behandling dersom en infeksjon oppstår. Økt intraokulært trykk er sett i løpet av 60 minutter etter intravitreal injeksjon, inkludert injeksjon med Eylea. Ved dårlig kontrollert glaukom skal Eylea ikke injiseres (ved intraokulær trykk ≥30 mmHg). Intraokulær trykk og perfusjon av synsnervehodet skal overvåkes og behandles. Behandling skal holdes tilbake dersom det oppstår: Reduksjon i optimalt korrigertynsskarphet (BCVA) av ≥30 bokstaver sammenlignet med siste vurdering av synsskarphet; rhematogen netthinneløsning eller hull i makula grad 3 eller 4; skade på netthinnen; en subretinal blødning sentralt i fovea eller, hvis omfanget av blødningen er ≥50 % av det totale blødningsområdet; 28 dager før og/eller etter utført eller planlagt intraokulær kirurgi. Ved oppstart av behandling med aflibercept skal forsiktighet utvises hos pasienter med risikofaktorer for pigmentepitelløsning. 3 loading-doser1 Når pasienten har nådd 16 ukers intervaller, kan intervallene forlenges til ≥20 uker.1* EYLEA 8 mg har sammenlignbar sikkerhetsprofil med EYLEA 2 mg.1 PP-EYL_8mg-NO-0039-1. 09-2024 NYHET ved intravitreal behandling av vAMD og DME EYLEA 8 mg er innført av Beslutningsforum til behandling av vAMD og DME. Behandlingen kan først tas i bruk ved oppstart av ny avtaleperiode (anbud), senest 01.05.25. 8 injeksjoner over 2 år1 Les mer på eylea.no

OVERLEGEN 3-2024 6 ›› «Ventetidsløftet» ble lansert av helseminister Jan Christian Vestre som et tiltak fra regjeringen for å redusere ventetidene i spesialisthelsetjenesten for pasienter som venter på nødvendige helsetjenester. Initiativet ble iverksatt som svar på en økende bekymring over de langvarige ventetidene som mange pasienter opplever. Til tross for det ambisiøse målet har implementeringen av «Ventetidsløftet» vist seg å være mangelfull så langt. Resultatene tyder på at ventetidene forblir lange, til tross for løftene om forbedringer. Blant Overlegeforeningens 21 foretakstillitsvalgte svarte en tredjedel nei på spørsmålet om de kjenner til at det er «satt i gang aktivitet (på poliklinikk, operasjon eller andre steder) som kan knyttes til ventetidsløftet». En fjerdedel bekreftet at tiltak er iverksatt, men at det dreier seg om ett eller få tiltak. Undersøkelsen indikerer at regjeringens initiativ så langt har hatt liten effekt i mange sykehus. Av de 13 respondentene som kjenner til tiltak i sine egne sykehus, rapporterte ni at ekstra kveldspoliklinikk er igangsatt. Fire oppga at dagpoliklinikk er i gang, og like mange at ekstra operasjoner er blitt iverksatt. Tre nevnte at det ble tilbudt ekstra jobber i friuker (flere svaralternativ kunne velges). Flere valgte også svaralternativet «annet». I fritekstfeltet beskrev flere tiltak som rydding i ventelister og at pasienter ble kontaktet for å avklare om de fortsatt ønsker å stå på venteliste. Noen beskrev også at de hadde tatt kontakt med sykehusledelsen for å spørre om tiltak skulle iverksettes, men at de foreløpig ikke hadde fått respons. Overlegeforeningens styre har vært bekymret for om regjeringens satsing ville ende opp med mer prat enn handling, og at det viktigste tiltaket i sykehusene ville være rydding i ventelister uten reell effekt på ventetiden. Så langt er tilbakemeldingene fra de ulike foretakene blandet. Resultatene samsvarer også godt med rapporteringen fra helseforetakene i Helse Sør-Øst. August-resultatene viser at både ventetid og fristbrudd fortsatt øker i landets største helseregion, noe som er bekymringsfullt. Andelen fristbrudd er nå over tolv prosent. «Ventetidsløftet» synes altså ikke å ha dempet den årlige økningen i ventetid etter sommeren i nevneverdig grad. • Hvordan går det med «Ventetidsløftet»? Overlegeforeningen har gjennomført en spørreundersøkelse blant våre foretakstillitsvalgte om fremdriften med «Ventetidsløftet». Resultatene viser at mange tillitsvalgte ved sykehusene ikke kjenner til at tiltak er iverksatt. Av redaksjonskomiteen Illustrasjonsfoto: Viks_jin / stock.adobe.com

ATTR-CM er en dødelig sykdom som det er lett å overse. Den er også lett å diagnostisere – bare du tenker på det! KAN DET VÆRE ATTR-CM? Tenk på det! Tenk på transtyretin amyloid kardiomyopati (ATTR-CM) når du ser: 1,2 PP-UNP-NOR-0936 November 2023 Hjertesvikt Venstre ventrikkel (LV) veggtykkelse ≥ 12 mm Pasient ≥ 65* år Referanser: 1. Dorbala S, Ando Y, Bokhari S, et al. J Nucl Cardiol. 2019;26(6):2065-2123. Addendum: J Nucl Cardiol. Published online July 1, 2021. 2. Garcia-Pavia P, Rapezzi C, Adler Y, et al. Eur Heart J. 2021;42(16):1554-1568. 3. Witteles RM, Bokhari S, Damy T, et al. JACC Heart Fail. 2019;7(8):709-716. * Menn ≥65 år eller kvinner ≥ 70 år.3 LV veggtykkelse ≥ 12 mm Se Rune Mo sitt foredrag “Hvem skal utredes for ATTR hjerteamyloidose og hvordan?” www.pfi.sr/utred Les mer på www.kardialamyloidose.no Pfizer AS - Postboks 3, 1324 Lysaker - www.pfizerpro.no

OVERLEGEN 3-2024 8 ASLAK BONDE I OVERLEGEN Politikere elsker anekdoter. Når partilederne holder sine store taler – til landsmøtene eller til folket i nyttårstalen, krydrer de budskapene med å fortelle om sine turer rundt i landet der de har møtt både den ene og den andre vanlige personen som har lært dem noe, og som kan tjene som eksempel til etterfølgelse. I sykehusverdenen er det for tiden Bærum sykehus politikerne er mest opptatt av å fortelle om. Se! Der bruker de Kunstig Intelligens (KI) til å vurdere røntgenbilder. Snart kommer alle sykehus til å jobbe mye smartere og raskere ved hjelp av ny teknologi. Sier politikerne. Det er nemlig smartere jobbing som er et av deres viktigste svar på det alle politikere er aller mest opptatt av for tiden: At vi går tom for folk, før vi går tom for penger. Først formulert av Helse- personellkommisjonen, men utdypet og generalisert i perspektivmeldingen som regjeringen la frem rett etter sommerferien, og som de fleste oppossjonspartiene er i ferd med å slutte seg til. Perspektivmeldinger blir lagt frem hvert fjerde år, og det vanlige budskapet er at vi må bruke mindre oljepenger for å unngå at vi på noen generasjoner tømmer oljefondet. Nå er, imidlertid, fondet blitt så stort, og det legger på seg i et slikt tempo, at det ikke lenger er troverdig å si at generasjonene etter oss kommer til å få ekstra store problemer med å finansiere velferdsstaten. Følgelig har byråkratene i finansdepartementet skiftet fokus. De peker på at det i 2060 vil bli færre arbeidstagere som skal yte tjenester til mange flere pensjonister. Den store utfordringen i tiårene fremover blir å få flere av dem som er i arbeidsfør alder til å jobbe, at vi prioriterer hva vi skal bruke de menneskelige ressursene på, og at vi kontinuerlig sørger for å få mer ut av arbeidskraften. Litt ved hjelp av bedre organisering og arbeidsdeling, men aller mest ved at hver og en av oss «jobber smartere». Spesielt i helse og omsorgssektoren er det et mål. Det er der utfordringen er størst. Om ikke de siste tiårenes trend brytes, vil praktisk talt all ny arbeidskraft måtte brukes på helse- og omsorgsoppgaver. Det er mot dette bakteppet politikerne setter opp de KI-utprøvende legene i Vestre Viken. De tror at det i årene fremover skal være mulig å gjøre veldig mange oppgaver i sykehusene ved hjelp av KI. I første omgang som støtteverktøy, etter hvert også som selvstendig diagnostiker og behandler med leger og sykepleiere som overvåkere. Hvor langt det kan gå, og hvor mye arbeidskraft som kan spares, vokter de seg selv for å si noe om. De vet jo at skepsisen er stor, og at det er lett å bli latterliggjort. Innføringen av ny teknologi har uomtvistelig lettet mange arbeidsprosesser i sykehusene, men det er påfallende hvor mange nye behov som også har oppstått, og hvor store transaksjonskostnadene er. Ganske mange leger ville, dersom de hadde turt, møtt politikernes fortelling om KI på Bærum sykehus med noen ganske maleriske beskrivelser av Helse- plattform-innføringen i Helse Midt. Aller mest dreier antageligvis regjeringens slagord om smartere jobbing seg om at den føler seg tvunget til å gi et svar på den utfordringen den selv beskriver. Det er politisk umulig «bare» å peke på et problem. Tilsvarende er det med hovedtiltaket for å løse den varslede bemanningskrisen: Et inkluderende arbeidsliv. Både denne og de foregående regjeringene har hatt en målsetning om få flere av dem som i dag står utenfor arbeid og utdanning inn i jobb eller jobbkvalifisering, men de har ikke lykkes. Målet om å få en større andel av de mellom 15 og 62 inn i arbeidslivet har mer karakter av et ønske enn et politisk tiltak. Aller verst er det at et av de tiltakene som kanskje kan bidra til at flere kommer i jobb også kan bidra til noen av dem som i dag jobber 100 prosent velger å arbeide redusert. Regjeringen er nemlig opptatt av at arbeidsgiver i større grad enn i dag må tilrettelegge slik at det blir mulig å ta folk med ulik arbeidskapasitet inn i bedriften, sykehuset eller institusjonen. I praksis kan den da undergrave sin egen satsing på heltidsstillinger i helsevesenet. Det vil ikke være mulig å skille deltidsarbeid for dem som trenger en tilrettelagt arbeidsplass fra deltidsstillinger for dem som «bare» synes det er blitt for stridt å stå i en 100 prosents jobb på en avdeling der det stadig effektiviseres. Konklusjonen er at det ikke er spesielt stor grunn til å tro at verken denne eller kommende regjeringer vil klare å inkludere langt flere i et arbeidsliv der de aller fleste jobbene kommer i helse og omsorgssektoren. Det er heller ikke mulig å vedta at KI og annen ny Politisk ønsketenkning Regjeringen vil møte fremtidens personellkrise med smartere jobbing. Den kan jo håpe, men mest sannsynlig ender Norge opp med å importere arbeidskraft. Av Aslak Bonde, kommentator og frittstående politisk analytiker ››

OVERLEGEN 3-2024 9 ASLAK BONDE I OVERLEGEN Om ikke de siste tiårenes trend brytes, vil praktisk talt all ny arbeidskraft måtte brukes på helse- og omsorgsoppgaver. teknologi totalt sett skal være arbeidsbesparende. Da gjenstår det to løsninger. Den ene er at kvaliteten og omfanget av helse og omsorgstjenester blir lavere og mindre. Den andre er at man importerer arbeidskraft. Den første vil velgerne helt sikkert ikke godta, og inntil videre virker det som om politikerflertallet heller ikke vil åpne opp for den andre løsningene. Noen følger Helsepersonell- kommisjonens tanke om at det er uetisk å hente leger og sykepleiere fra andre land. Andre trekker frem beredskap. Under pandemien lærte vi at det er sårbart å ha utenlandske vikarer på sykehusene. Atter andre igjen sier at arbeidsinnvandring på lang sikt ikke lønner seg. Om arbeidsinnvandrerne etablerer seg med familier, kan kostnadene ved å hente folk fra utlandet bli like store som gevinsten. Både i penger og i behov for menneskelige ressurser. Samtidig ser vi allerede i dag at vikarbyråene i stor grad formidler svensk og dansk arbeidskraft til sykehusene. Vi ser også at det rødgrønne flertallet som har ført en meget restriktiv politikk mot innleie i næringslivet fullstendig har skjermet helsesektoren. På det området har frykten for velgerne overstyrt ideologien. Slik blir det ganske sikkert i tiårene fremover. Dersom det virkelig blir færre folk her i landet enn det vi trenger for å opprettholde og å videreutvikle et godt sykehustilbud, kommer vi til å ha råd til å jekke opp lønningene slik at vi får kjøpt det vi trenger fra andre land. Så får det heller være med etikken. • « Haukugla» Alvorlig rekrutteringssvikt, og alvorlige underskudd Sykehusene har et underskudd på nær 2 milliarder kroner, og verst rammet er Helse Nord som nærmer seg 500 millioner kroner bak budsjett, ifølge Dagens Medisin. De har visstnok brukt 189 mill kr på fristbrudd, og direktør Marit Lind sier at dette ikke kan fortsette. Det er dyrt å kjøpe tjenester fra de private. Direktør for Finnmarksykehuset varsler store omstillinger, der har de snart brukt opp hele kassakreditten, og rentene er nå blitt en belastning i seg selv. Det virker ikke som om de spør seg selv hvorfor fagfolk velger bort den offentlige helsetjenesten. Slik er det over hele landet. Det er både underskudd, og det er mangel på fagfolk. Også på legespesialister, på overleger, på selve grunnstammen av kompetanse i sykehusene. I denne virkeligheten kommer helseministerens løfte om å få bukt med de økte ventetidene og ventelistene. Mantra synes langt på vei å være oppgaveglidning og oppgavedeling. La oss være helt, helt klare: Oppgavedeling og oppgaveglidning må gavne pasientene, de må være sikret minst like god kvalitet som før, og i tillegg må ansvarsforholdene være helt klare. Det må ikke bli slik at sykepleiere overtar legeoppgaver, men legen sitter fortsatt med ansvaret, og må bruke sin arbeidstid til å kvalitetssikre oppgaver som er overført til andre yrkesgrupper. Videre må man få slutt på den «Negative oppgaveglidningen», altså at leger overtar arbeid til mindre kompetente grupper. Med mindre kompetente mener jeg i forhold til utredning, diagnostisering og iverksetting av behandling. Her kan nevnes utallige dårlige IKT-verktøy, som for eksempel talegjenkjenning. Det er 12 år siden dette famøse verktøyet ble tatt i bruk ved for eksempel Haukeland. I forbindelse med at en ny versjon nå tas i bruk uttaler en spesialrådgiver i e-helseseksjonen at den gamle versjonen har fungert for dårlig. Legene skriver heller selv og bruker verdifull tid vekk fra pasientrettet arbeid. Både ministeren og sykehusene må spørre seg selv hva de kan og må gjøre for å beholde fagfolkene, før enda flere forlater den synkende skuta. Tillitsreformen Kjære helseminister Vestre. Hvor blir det av tillitsreformen i offentlig sektor, og da spesielt for sykehusene?

OVERLEGEN 3-2024 10 En av Helsepersonellkommisjonens (HPK) grunnleggende konklusjoner var at den offentlige helse- og omsorgstjenesten (HO) i fremtiden ikke kunne vesentlig øke sin andel av landets samlede sysselsetting. I de siste tiårene har økt sysselsetting i HO-­ sektoren blant annet vært mulig på grunn av økt yrkesdeltakelse blant kvinner, men det er nå vanskeligere å rekruttere nye til sektoren uten å konkurrere med andre bransjer om arbeidskraft. HPK, med Gunnar Bovim i spissen, mente derfor at «om kort tid vil ikke øvrige næringer og sektorer lenger akseptere en videre økning i sysselsettingen i helse- og omsorgstjenesten. Dette fordi det samtidig vil redusere tilgjengelig arbeidskraft for dem» (1). En slik selvpålagt nøysomhet innebærer at HO-sektoren i fremtiden må «ta til takke med de årsverkene som er igjen etter at andre næringer har forsynt seg» (2). Som kommisjonsleder Bovim uttalte til Dag og Tid 24. februar 2023: «To nye sykepleiere nå, er to ingeniører mindre til Norsk Hydro.» Med dette bakteppet var det interessant å følge noen av hovedpunktene i lanseringen av Perspektivmeldingen 2024 i august, utarbeidet av Finansdepartementet og godkjent i statsråd – et høyere byråkratisk og politisk nivå enn HPK. For å drøfte langsiktige utfordringer i norsk økonomi, belyser meldingen hvordan den økte etterspørselen etter HO-tjenester, grunnet en aldrende befolkning, vil påvirke sysselsettingsutviklingen i både HO-sektoren og samfunnet for øvrig på sikt. Som utgangspunkt for drøftingen legger Perspektivmeldingen i sitt «referanseløp» til grunn at den «økte etterspørselen møtes med økt bemanning, og at produktivitetsvekst i offentlig sektor fører til høyere standard på tjenestene, snarere enn færre ansatte» (3), sistnevnte i tråd med historiske erfaringer. Perspektivmeldingens referanseforløp beskriver et behov for omtrent 180 000 flere ansatte i HO-sektoren frem mot 2060. Samtidig forventes det at den totale sysselsettingen i norsk økonomi kun vil øke med 75 000 personer i samme periode. I tillegg legger Perspektivmeldingen til grunn at omtrent 105 000 av dagens cirka 160 000 ansatte i næringer tilknyttet petroleumsrettet virksomhet vil måtte finne nytt arbeid fram mot 2060. Med andre ord beskriver referanseforløpet i Perspektivmeldingen en betydelig økning i HO-sektorens andel av sysselsettingen, og bryter dermed med HPKs antakelse om at andre næringer ikke vil tillate en slik utvikling. En rapport fra Statistisk sentralbyrå (SSB), utarbeidet på oppdrag fra HPK for å belyse størrelsen på arbeidskraftbehovet, beskriver at «i flere scenarier vil befolkningens ønskede bruk av HO-tjenester kreve en dobling av HO-sektorens andel av totale årsverk mot 2060, fra dagens 13 prosent. En tredobling kan ikke utelukkes. For å oppnå nullvekst i sysselsettingsandelen vil det kreve radikale brudd med historiske trender» (4). Dette poenget refereres også i Perspektivmeldingen. Betyr dette at regjeringen, via Finansdepartementet, i Perspektivmeldingen offisielt har avskrevet HPKs ide om at man ikke kan møte den økte etterspørselen etter HO-tjenester med en større andel sysselsatte i den skattefinansierte HO-sektoren? • Forduftet Helsepersonellkommisjonens hovedtese i årets Perspektivmelding? Den kritiserte ideen om selvpålagt nøysomhet, som Helsepersonell- kommisjonen (HPK) fremmet, er fraværende i årets Perspektivmelding. Av Iver Koppen, LIS1 UNN Harstad Referanser: 1. Helsepersonellkommisjonen (2023): Tid for handling, NOU 2023:4. 2. Motmelding til NOU 2023: 4 Tid for handling; Helsepersonellkommisjonens hovedbudskap mangler begrunnelse av Erling Holmøy 3. Perspektivmeldingen 2024 (Meld. St. 31 (2023–2024) 4. Holmøy, Erling, Geir Hjemås og Fatima Haustveit (2023). Arbeidsinnsats i offentlig helse- og omsorg: Fremskrivninger og historikk, SSB rapport 2023/3 ››

Sikkerhet ved forskrivning av Leqvio: I de pivotale studiene forekom bivirkninger på injeksjonsstedet hos henholdsvis 8,2 % og 1,8 % av pasientene på inklisiran og placebo. Forsiktighet ved alvorlig nedsatt lever- og/eller nyrefunksjon. Hemodialyse bør ikke utføres i minst 72 timer etter dosering med inklisiran. INDIKASJON: Leqvio er indisert hos voksne med primær hyperkolesterolemi (heterozygot familiær og ikke-familiær) eller blandet dyslipidemi, som tillegg til diett: • i kombinasjon med et statin eller statin sammen med andre lipidsenkende behandlinger hos pasienter som ikke oppnår LDL-C-mål med maksimal tolerert dose av et statin, eller • alene eller i kombinasjon med andre lipidsenkende behandlinger hos pasienter som er statinintolerante, eller der et statin er kontraindisert. DOSERING: Anbefalt dose er 284 mg inklisiran administrert som en enkelt subkutan injeksjon. Første dose settes initielt, andre dose settes etter 3 måneder og deretter settes det en dose hver 6. måned. PAKNINGER, PRISER OG REFUSJON: 1 stk. ferdigfylt sprøyte med kanyleskjold, 026109, kr 31 461,20. Reseptgruppe C. Refusjon etter individuell søknad (§3) og i henhold til «Retningslinjer for individuell stønad for Leqvio» fastsatt av Helfo.6 Konsulter alltid Felleskatalogtekst eller SPC for fullstendig sikkerhetsinformasjon før forskrivning REFERANSER: 1. Wright RS, Ray KK, Raal FJ et al. 2021 JACC Pooled Patient-Level Analysis of Inclisiran Trials in Patients With Familial Hypercholesterolemia or Atherosclerosis. 2. Ray, K. K., Wright, R. S., Kallend, D., et al. Two phase 3 trials of inclisiran in patients with elevated LDL cholesterol. New England Journal of Medicine, 2020, 382.16: 1507-1519. 3. Raal, F. J., Kallend, D., Ray, K. K., et al. Inclisiran for the treatment of heterozygous familial hypercholesterolemia. New England Journal of Medicine, 2020, 382.16: 1520-1530. 4. Ray KK, Troquay RP, Visseren FL, et al. Long-term efficacy and safety of inclisiran in patients with high cardiovascular risk and elevated LDL cholesterol (ORION-3): results from the 4-year open-label extension of the ORION-1 trial. The Lancet Diabetes & Endocrinology. 2023 Jan 5. 5. Wright, R. S., Koenig, W., Landmesser, U., et al (2023). Safety and tolerability of inclisiran for treatment of hypercholesterolemia in 7 clinical trials. Journal of the American College of Cardiology, 82(24), 2251-2261. 6. https://www.helsedirektoratet.no/rundskriv/kapittel-5-stonad-ved-helsetjenester/vedlegg-1-til--5-14-legemiddellisten/virkestoffer/inklisiran, lest 30.01.2024.. Effektiv og vedvarende LDL-C reduksjon1 I en samlet analyse av fase 3-studiene Orion-9, -10 og -11 ga Leqvio 50,7 % LDL-C reduksjon vs placebo ved dag 510 (95 % KI: -52,9 %, -48,4 %; p<0,0001) og 50,5 % LDL-C reduksjon som vedvarte fra måned 3 til måned 18 vs placebo (95 % KI: 52.1% -48.9%; p<0,0001) To doser per år etter oppstartsdosering første år Ferdigfylt sprøyte som administreres av helsepersonell, subkutan injeksjon. Godt dokumentert sikkerhetsprofil2,3,4,5 Langtidsdata opp til 6 år viser ingen nye sikkerhets-signaler i forhold til funn i forutgående fase 3-studier over 18 måneder. 50,7 % 2x årlig 6 års data Skann QR-koden for å registrere ditt samtykke og motta elektronisk informasjon fra Novartis NO2402157415

OVERLEGEN 3-2024 12 Hvordan skape arbeidsmiljø for det gode legelivet? «Care of the patient requires care of the provider,» skrev de amerikanske forskerne Bodenheimer og Sinsky i 2014. For å kunne ta godt vare på pasientene, må man selv bli ivaretatt. Men i helsetjenesten ser vi stadig flere som blir utbrent, flere som slutter, og vi er langt unna et bærekraftig arbeidsmiljø. Hva kan forskningen bidra med? Av Fredrik Bååthe, gjesteforsker ved Legeforskningsinstituttet og ved Institutet för stressmedicin i Gøteborg Jeg har vært tilknyttet Legeforskningsinstituttet i flere år og har særlig arbeidet med interaktiv forskning og arbeidsmiljø. Prosjektene har vært støttet av Sykehjelps- og pensjonsordningen for leger samt Fond for kvalitetsforbedring og pasientsikkerhet. Vi har nå en pågående studie som undersøker om det er mulig å kombinere fornøyde medarbeidere, fornøyde pasienter og et balansert budsjett. Er det mulig? Jeg kommer tilbake til svaret på dette. Hva sier forskningen om et godt arbeidsmiljø? Det er bred enighet om at lederen er avgjørende. Man kan ikke komme utenom dette. To spesifikke faktorer avgjør om man lykkes med endringsarbeid: Er lederen selv engasjert, og blir medarbeiderne involvert? Hvis begge disse er oppfylt samtidig, lykkes man. Hvis bare én av dem er oppfylt, kan man lykkes iblant. Er ingen av dem oppfylt, skjer det ingenting, uansett hvor store satsinger eller prosjekter man har. Da blir det bare sløsing med tid(1). Hvor viktig lederen er, vises tydelig i en studie fra Mayo Clinic i USA, som undersøkte legenes nærmeste leder. Det viste seg at for hver poengforflytning på ledelsesindeksen (60 poeng totalt) var det en 3,3 prosent reduksjon i utbrenthet og en 9 prosent økning i tilfredshet(2). Vi må følge med på hvordan lederen fungerer, og også støtte lederen. Man skal ikke straffe lederen, for hen har en vanskelig jobb. Vi må heller støtte og videreutdanne lederne for å oppnå et godt arbeidsmiljø. Det er samarbeidet mellom leder, lege og andre som jobber pasientnært som er viktig(3). Mange ganger tenker man for stort. Oftere gir det best resultater om man fokuserer på arbeidsmiljøet i arbeidsenheten. Det er der følelsen av om ting fungerer, oppstår. Hva er det som gnager? Forsøk å fjerne hindringene og tilrettelegg for flyt i pasientarbeidet. Det er disse dimensjonene som er sentrale. Utviklingsarbeid er komplekst. «Usikkerhet er den eneste sikre,» sier vi ofte. Vi kan ikke regne ut svaret, men vi må tenke, gjøre, se hva som skjer, reflektere, justere og prøve igjen. Det er en spiralformet bevegelse. At ting først ikke blir helt som man hadde tenkt, er akkurat som det skal være(4). Et sentralt begrep som får stadig mer oppmerksomhet i forskningen, er psykologisk trygghet. På arbeidsplasser med psykologisk trygghet er det rom for å snakke om det som ikke fungerer. Man kan snakke åpent uten frykt for negative konsekvenser(5–7). Dette burde være en selvfølge, men er det ofte ikke. En norsk studie fra 2021 hadde tittelen: «You feel just like dirt under someone’s shoe.» Dette er et sitat fra unge leger med klinisk praksis på et norsk sykehus. Det handler altså ikke bare om lederne, men også om hvordan vi møter nye kollegaer og hvilket arbeidsmiljø vi skaper sammen(8). Tilbake til spørsmålet jeg stilte i starten: Er det mulig å ha fornøyde medarbeidere, fornøyde pasienter og et balansert budsjett? Studien vår er ikke helt ferdig, men vi ser at de tre viktige dimensjonene er arbeidsglede, pasientkvalitet og økonomi. Hvordan oppnår vi denne dynamiske balanseringen? Det er den kliniske utfordringen. Man ønsker å balansere alle tre samtidig, og det kan føre til irritasjon og frustrasjon, men også til innovasjon og klokere håndtering. Enkelt, komplisert og komplekst Vi kan lære mye av kompleksitetsteori, en relativt ny vitenskap. I 1977 fikk Ilya Prigogine Nobelprisen for sitt arbeid innen dette feltet, og siden den gang ›› Fotograf: Anette Johansson

OVERLEGEN 3-2024 13 har det fått mer oppmerksomhet. Et viktig poeng er at det som er enkelt og komplisert, har en lineær årsakssammenheng. Der kan man skrive retningslinjer og lage oppskrifter med matematisk presisjon for å finne svaret. Kompleksitet derimot, handler om ikke-lineær kausalitet. All menneskelig interaksjon er kompleks. Det er alltid en viss grad av uforutsigbarhet. Man gjør en handling og får en respons, men hva som skjer mellom handling og respons, vet vi aldri helt. Et eksempel er tenåringsbarn. Som forelder har du litt ekspertise etter 12-13-14 år. Du sier: «Nå skal vi ha fredagskos» eller «Nå skal vi dra og handle,» og forventer at barnet svarer «Ja, selvfølgelig, så gøy.» Men i tenårene kommer svaret plutselig: «Det vil jeg ikke i det hele tatt.» Det er nok med to personer for å skape et komplekst fenomen. Dette ser vi i møter mellom medarbeidere og ledere, eller mellom pasienter og leger. Kvikkfikser finnes ikke. Organisasjonsutvikling er kompleks. Det betyr at vi ikke kan regne ut det riktige svaret. I stedet må vi integrere flere perspektiver samtidig for å oppnå den dynamiske balanseringen(4, 9). Og så handler det om oss selv. «Du blir aldri ferdig, og det er akkurat som det skal være,» sa den svenske nobelprisvinneren i litteratur, Tomas Tranströmer. Vi må lære oss å gå hjem selv om e-postboksen ikke er tom. Vi må finne hvile og energi i prosessen, for arbeidet blir aldri helt ferdig. Det vil alltid dukke opp noe nytt som kan tas videre. I komplekse systemer finnes det ingen ferdige oppskrifter som alltid fungerer. Det handler om å tenke, gjøre, se hva som skjer, justere og prøve igjen. Forvent at det ikke blir riktig på første forsøk – det er akkurat som det skal være. Og vi må forstå at tid er en viktig faktor i komplekse fenomener. Det skjer ikke umiddelbart. Men samtidig har vi det håpefulle konseptet sommerfugleffekten fra kompleksitetsteorien, som viser at mye kan skje på kort tid. Den dynamiske balanseringen håndteres best ved å snakke med hverandre, ikke om hverandre. Ledere og leger må snakke sammen, ikke bare om hverandre, og det er lederens ansvar å invitere til denne samtalen. Klinikerne kan også oppsøke lederne for å uttrykke konstruktiv motstand: «Dette fungerer ikke, vi bør gjøre det på en annen måte.» Kanskje kan man foreslå forbedringer sammen med en sykepleier og en yngre lege. På denne måten kan vi få til en bedre dynamisk balansering. Begrepet utbrenthet ble lansert i 1974. Opprinnelig ble det sett på som en personlig svakhet, og man ble gjerne fortalt at man kanskje hadde valgt feil yrke hvis man ikke klarte rollen. Forskning viser nå at 80 % av utbrenthetsproblematikken skyldes organisatoriske mangler. Det betyr at vi har skapt problemet, og derfor kan vi også endre det(10). Forskningen viser også at å jobbe minst 20 prosent med det man selv opplever som mest meningsfullt i sin rolle, fører til lavere utbrenthet(10). Er det mulig å ta opp med lederen hva som er mest meningsfullt for deg, og få minst 20 prosent tid til dette? Konklusjon Den eneste langsiktig bærekraftige måten å håndtere økonomiske ubalanser på er å styrke forbindelsen mellom arbeidsmiljø og kvalitet. Hvis vi fokuserer på pasientarbeidet og prosessene i helsevesenet, blir det færre feil, vi trenger færre re-operasjoner, og dette gir bedre økonomi. Forskningen er stadig tydeligere: De som lykkes, har fokus på dette. Husk at dette er komplekse fenomener, hvilket betyr at løsningen ikke kan regnes ut teoretisk – vi må snakke sammen. Involvering av ansatte er fundamentalt for å få til bærekraftige, balanserte beslutninger. Neste gang du hører deg selv snakke om noen, kanskje om lederen, vurder å endre atferd og snakk heller direkte med lederen. På denne måten øker den psykologiske tryggheten på arbeidsplassen. Artikkelen er basert på Fredriks Bååthes innlegg på Legeforeningens landsstyremøte 2024. Det kan ses i sin helhet her (15 min): https://www.youtube.com/watch?v=mMCtxiWM4RM • Litteratur 1. Akerstrom M et al. Reducing sickness absence among public-sector healthcare employees: the difference-making roles of managerial and employee participation. International Archives of Occupational and Environmental Health 2024; 97: 341–351. https://doi.org/10.1007/s00420024-02048-0 2. Shanafelt TD et al. Impact of organizational leadership on physician burnout and satisfaction. Mayo Clinic Proceedings 2015; 90: 432–440. https://doi. org/10.1016/j.mayocp.2015.01.012 3. Isaksson Rø K et al. Doctors well-being, quality of patient care and organizational change: Norwegian experiences. I: Montgomery A et al, red. Connecting healthcare worker well-being, patient safety and organisational change. Springer, Cham.: 2020; 91–114. https://doi.org/10.1007/9783-030-60998-6_7 4. Bååthe F. Physicians’ engagement: qualitative studies exploring physicians’ experiences of engaging in improving clinical services and processes. Doktoravhandling. Göteborg: Göteborgs universitet, 2015: 19–24. http://hdl.handle.net/2077/40438 5. Edmondson A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly 1999; 44: 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999 6. Edmondson AC et al. Psychological safety: the history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 2014; 1: 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 7. Youtube-klipp der Amy Edmondson presenterer sin forskning: https://www. youtube.com/watch?v=NPKYwc_MICs 8. Whelan B et al. Shame in medical clerkship: “You just feel like dirt under someone’s shoe”. Perspectives on Medical Education 2021; 10: 265–271. https://doi. org/10.1007/s40037-021-00665-w 9. Bååthe F et al. How hospital top managers reason about the central leadership task of balancing quality of patient care, economy and professionals’ engagement: an interview study. Leadership in Health Services 2023; 36: 261–274. https://doi. org/10.1108/LHS-02-2022-0009 10. Shanafelt TD et al. Executive leadership and physician well-being: nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. Mayo Clinic Proceedings 2017; 92: 129–146. https://doi. org/10.1016/j.mayocp.2016.10.004

OVERLEGEN 3-2024 14 ›› Pasientorganisasjonene presser på for enerom med eget bad i nye sykehusbygg, noe som øker investeringskostnadene med 50 prosent sammenlignet med dobbeltrom. Politikerne ønsker modernisering og integrasjon av IKT-systemene, samtidig som det stilles stadig strengere krav til sikkerhet. Bare i Helse Sør-Øst øker utgiftene til IKT med formidable syv prosent årlig. Sykehusene får en samlet pott til alle kostnader, og økte utgifter til bygg, utstyr og IKT må dekkes innenfor det budsjettet som regjeringen og Stortinget tildeler. Økte krav burde følges opp med tilsvarende bevilgninger, men dette har ikke vært gjennomført. Siden 2008 har sykehusene kun fått dekket 80 prosent av den beregnede kostnaden for aktivitetsvekst, kjent som marginalfinansiering. Dette betyr at sykehusene ikke har fått fullfinansiert veksten i pasientbehandlingen, og de økte standardkravene som stilles til eksisterende behandling er heller ikke blitt dekket. Situasjonen er derfor prekær ved mange sykehus. Sparetiltakene har gått over alle grenser – ved en gastrokirurgisk avdeling har man sluttet å kjøpe buljong til pasientene, og ved en øyeavdeling er innkjøpet av suketter blitt kuttet. Det generelle bildet er at sykehusøkonomien er utarmet, og mange ansatte er allerede i ferd med å forlate arbeidsplassen. Arbeidsforholdene er ikke lenger konkurransedyktige, og fremtidsutsiktene er dystre. Flere nye investeringsprosjekter er planlagt med forutsetning om betydelig driftseffektivisering. I OUS sin økonomiske langtidsplan er det anslått at produktiviteten skal øke med hele 18,4 prosent innen 2028. Marginalfinansiering er en sentral årsak til problemene. Tidligere helseminister Kjerkol varslet i sykehustalen at ordningen – som hun beskrev som et «sterkt effektiviseringspress» – skulle avvikles. Spørsmålet er om det er for lite, for sent. Effekten av denne ordningen har bygget seg opp i 15 år. Resultatet er et betydelig etterslep som nå ligger som udetonerte bomber i helseregionene. I Helse Nord, som har vært tidlig ute med nye investeringer, er krisen allerede et faktum, og de øvrige regionene vil snart følge etter. Hvor stor har effekten av 15 år med marginalfinansiering vært? Økonomer som har analysert statsbudsjettene for perioden 2014–2020, anslår at tapet har vært på rundt 590 millioner kroner i gjennomsnitt per år. Selv om beløpet i ett enkelt år kanskje ikke virker uoverkommelig, blir effekten over tid formidabel. Hvis vi legger til grunn et årlig tap på 590 millioner fra 2008 til 2020, utgjør det samlede tapet omtrent 7 milliarder kroner i 2020. Dette har satt helsesektoren under et kraftig press. I tillegg har 2021 og 2022 vært ekstra krevende, da lønns- og prisvekst har spist opp vekstmidlene. Selv om sykehusene fikk særskilte bevilgninger for disse årene, førte prisstigningen til at bevilgningsnivået faktisk gikk ned med rundt tre milliarder kroner i hvert år. Hadde sykehusene fått fullfinansiert veksten i pasientbehandlingen siden 2008, ville de hatt 13 milliarder kroner mer å rutte med i 2023 – og i årene fremover. Samlet ville sykehusene ha mottatt over 80 milliarder kroner mer enn det de faktisk har fått. Dette ville utvilsomt satt sykehusene i en langt bedre posisjon til å håndtere både drift og investeringer. Marginalfinansieringen har siden 2008 undergravd de økonomiske forutsetningene for sykehusdrift og investeringer. Manglende justering for veksten i behov gjennom 2021 og 2022 har representert et sjokk for en allerede utarmet økonomi. Resultatet er forutsigbart – sykehusene går nå med betydelige underskudd, og de har heller ingen troverdige planer for hvordan fremtidige investeringer skal finansieres. Situasjonen er verst i Helse Nord, hvor underskuddet i 2023 oversteg 400 millioner kroner. Denne regionen er spesielt hardt rammet fordi de nylig har gjennomført store investeringer. Men de andre regionene vil snart følge etter. Ved utgangen av mai 2024 lå landets sykehus over én milliard kroner bak budsjett. Prosjektene som Sykehus på sparebluss: Hvordan underfinansiering truer pasienttilbudet Det er etter hvert åpenbart for alle at norske sykehus sliter med økonomien. Flere faktorer bidrar til dette – blant annet økte kostnader til medisiner, krav om høyere standarder i nye bygg, og økte IKT-kostnader. Av Christian Grimsgaard, styremedlem i Overlegeforeningen

Made with FlippingBook

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy