OVERLEGEN 3-2024 12 Hvordan skape arbeidsmiljø for det gode legelivet? «Care of the patient requires care of the provider,» skrev de amerikanske forskerne Bodenheimer og Sinsky i 2014. For å kunne ta godt vare på pasientene, må man selv bli ivaretatt. Men i helsetjenesten ser vi stadig flere som blir utbrent, flere som slutter, og vi er langt unna et bærekraftig arbeidsmiljø. Hva kan forskningen bidra med? Av Fredrik Bååthe, gjesteforsker ved Legeforskningsinstituttet og ved Institutet för stressmedicin i Gøteborg Jeg har vært tilknyttet Legeforskningsinstituttet i flere år og har særlig arbeidet med interaktiv forskning og arbeidsmiljø. Prosjektene har vært støttet av Sykehjelps- og pensjonsordningen for leger samt Fond for kvalitetsforbedring og pasientsikkerhet. Vi har nå en pågående studie som undersøker om det er mulig å kombinere fornøyde medarbeidere, fornøyde pasienter og et balansert budsjett. Er det mulig? Jeg kommer tilbake til svaret på dette. Hva sier forskningen om et godt arbeidsmiljø? Det er bred enighet om at lederen er avgjørende. Man kan ikke komme utenom dette. To spesifikke faktorer avgjør om man lykkes med endringsarbeid: Er lederen selv engasjert, og blir medarbeiderne involvert? Hvis begge disse er oppfylt samtidig, lykkes man. Hvis bare én av dem er oppfylt, kan man lykkes iblant. Er ingen av dem oppfylt, skjer det ingenting, uansett hvor store satsinger eller prosjekter man har. Da blir det bare sløsing med tid(1). Hvor viktig lederen er, vises tydelig i en studie fra Mayo Clinic i USA, som undersøkte legenes nærmeste leder. Det viste seg at for hver poengforflytning på ledelsesindeksen (60 poeng totalt) var det en 3,3 prosent reduksjon i utbrenthet og en 9 prosent økning i tilfredshet(2). Vi må følge med på hvordan lederen fungerer, og også støtte lederen. Man skal ikke straffe lederen, for hen har en vanskelig jobb. Vi må heller støtte og videreutdanne lederne for å oppnå et godt arbeidsmiljø. Det er samarbeidet mellom leder, lege og andre som jobber pasientnært som er viktig(3). Mange ganger tenker man for stort. Oftere gir det best resultater om man fokuserer på arbeidsmiljøet i arbeidsenheten. Det er der følelsen av om ting fungerer, oppstår. Hva er det som gnager? Forsøk å fjerne hindringene og tilrettelegg for flyt i pasientarbeidet. Det er disse dimensjonene som er sentrale. Utviklingsarbeid er komplekst. «Usikkerhet er den eneste sikre,» sier vi ofte. Vi kan ikke regne ut svaret, men vi må tenke, gjøre, se hva som skjer, reflektere, justere og prøve igjen. Det er en spiralformet bevegelse. At ting først ikke blir helt som man hadde tenkt, er akkurat som det skal være(4). Et sentralt begrep som får stadig mer oppmerksomhet i forskningen, er psykologisk trygghet. På arbeidsplasser med psykologisk trygghet er det rom for å snakke om det som ikke fungerer. Man kan snakke åpent uten frykt for negative konsekvenser(5–7). Dette burde være en selvfølge, men er det ofte ikke. En norsk studie fra 2021 hadde tittelen: «You feel just like dirt under someone’s shoe.» Dette er et sitat fra unge leger med klinisk praksis på et norsk sykehus. Det handler altså ikke bare om lederne, men også om hvordan vi møter nye kollegaer og hvilket arbeidsmiljø vi skaper sammen(8). Tilbake til spørsmålet jeg stilte i starten: Er det mulig å ha fornøyde medarbeidere, fornøyde pasienter og et balansert budsjett? Studien vår er ikke helt ferdig, men vi ser at de tre viktige dimensjonene er arbeidsglede, pasientkvalitet og økonomi. Hvordan oppnår vi denne dynamiske balanseringen? Det er den kliniske utfordringen. Man ønsker å balansere alle tre samtidig, og det kan føre til irritasjon og frustrasjon, men også til innovasjon og klokere håndtering. Enkelt, komplisert og komplekst Vi kan lære mye av kompleksitetsteori, en relativt ny vitenskap. I 1977 fikk Ilya Prigogine Nobelprisen for sitt arbeid innen dette feltet, og siden den gang ›› Fotograf: Anette Johansson
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy