til før et sykehus vil bli tvunget til å gjennomføre betydelige innsparingstiltak, som igjen kan innvirke på mulig tjenesteutbud, og således erodere pasientbasen ytterligere. Hvorfor skulle så pasienter velge å reise ut av landet, når de uansett ikke betaler regningen, og kanskje ikke vektlegger vesentlig det som ser ut som marginale kliniske kvalitetsforskjeller? Kostnadsnivået på helsetjenester I Norge er blant de høyeste i verden. Det betyr at en norsk pasient vil kunne finansiere mye om hun reiser ut, basert på det hun får refundert. En lavkostleverandør i for eksempel Baltikum vil for dette kunne ”pakke” et meget behagelig opphold, rehabilitering og andre tilleggstjenester (Som godt kan være klinisk motivert), tolketjenester, samt lokal oppfølging på hjemstedet gjennom avtaler med lokale aktører, for beløp i denne størrelsesorden. Indiske institusjoner klarer dette allerede Håndtert riktig og effektivt vil pasientdirektivet kunne medføre betydelige forbedringer for pasientene og nye muligheter for sykehusene Det siste scenarioet tegner et begredelig bilde av et potensielt nedadgående spiral for landets største høyteknologi sektor. Og i rettferdighetens navn, vi vet ikke OM det vil skje, eller hvor fort. Imidlertid må det være betimelig å stille et par spørsmål i denne sammenhengen. For det første, om dette siste scenarioet skulle utspille seg, er vi (adekvat) forberedt på det? Er det muligheter for å snu det som umiddelbart ser ut som en trussel til en mulighet, og hva vil det i tilfelle kreve? Er vi for fokusert på lokale ”kappestrider”, og mister det store bildet av syne? Jeg er skeptisk til at vi kan lene oss tilbake og vente på å se ”hvordan det går”. Det er betydelige omstillinger vi her eventuelt snakker om, omstillinger som mange land i Europa allerede har iverksatt. Endringene vi hittil har hatt i Norge er begrensede i forhold til hva f. eks. briter og tyskere har gjennomgått. Omstillinger tar tid og krever betydelig energi. Dess mer ”på bakfoten” organisasjonen er, dess mer smertefull blir omstillingen, ikke minst fordi man føler seg tiltakende tvunget til å prioritere ”brannslukking. Hva skal så til for å forberede oss på ”en ny verden”? Det er fristende å sitere MIT’s Nicholas Negroponte: ”Think globally, act locally”. Det betyr å ”fikse eget hus”, med et kritisk og ærlig blikk på eget verdiforslag, sett i kontekst av hva andre leverer. Hva er vår ”raison d’être”, og hvordan kan VI som institusjon videreutvikle denne best mulig? Det er ikke gitt at det vi tror, eller mener pasientene burde mene, er det reelle verdiforslaget brukerne verdsetter. Når jeg bruker VI med store bokstaver er det fordi dette ikke er et sololøp av en (pseudo)genial stjerne, men krever et meget velfungerende teamarbeid på tvers av alle fagområder. Sykehusenes tradisjonelle fagorienterte hierarki kan ofte være ganske langt fra dette. For de med svart humor kan det anbefales en god ”case rapport” fra Storbritannia om et kulturskifte i en NHS trust (Sykehus)2) Det er neppe hensiktsmessig å skissere hvilken konkret retning den enkelte institusjon kan eller bør gå, det vil i høyeste grad variere med lokale forutsetninger. Imidlertid er det noen felles utfordringer, og dermed et tiltak, som kan iverksettes for å forberede for en endret virkelighet. For profesjonelle organisasjoner (som sykehus)er et sentralt punkt for å sikre en dynamisk omstillingsdyktig organisasjon at det er fostret en organisasjon med strategisk lederskap på tvers av hele organisasjonen, i motsetning til hierarkiske og/ eller politiserte beslutningsprosesser (I den grad disse er til stede). Det er ikke nok med ”fluffy” visjoner og overordnete strategier på toppnivå. Hver enkelt enhet må kunne besvare: Hvor skal vi være om 5 år, og hva betyr det at vi (på vår avdeling, eller sågar post) må gjøre i morgen? Kynikere innen ledelsesforskning har lakonisk stilt spørsmål ved om ledelse per se spiller noen rolle. Et interessant studie fra Stanford universitetet på en større amerikanske helseorganisasjon peker her på at en kritisk faktor for å lykkes i omstillinger er samkjørt, konsistent ledelse gjennom hele organisasjonen.3) Aktiv utvikling av organisasjonen mot omforente langsiktige målsetninger vil heve (Den kliniske) kvaliteten på tjen- estene og bedre pasientopplevelsen, hvilket jo er sluttproduktet. Dette, sammen med en bedret forståelse av felles mål, vil igjen medvirke til å bedre arbeidsmiljø og moral. Med risiko for å bli oppfattet som retorisk finner jeg det betimelig å spørre for refleksjon: Har norske sykehus nok fokus og tiltak rettet mot organisasjonsutvikling for både å møte de utfordringene vi må forvente med innføringen av pasientdirektivet, samt å sikre at de ansatte har et optimalt arbeidsmiljø? Eller er det OK som det er nå, slik at slik organisasjonsutvikling er feilprioritering av begrensede ressurser? Hvor viktig er det å bygge for fremtiden, på bekostning av løpende brannslukking? Har evt. sykehusene den nødvendige (real) kompetansen for påkrevet organisasjonsutvikling? 2) Bate, P: ”Changing the culture of a hospital: From hierarchy to networked community”, Public Administration Vol. 78 No. 3, 2000 (485–512) 3) O’Reilly, CA et al: ”How leadership matters: The effects of leadership alignement on strategic execution”, Stanford GSB Research papers No. 1895, June 2005 https://gsbapps.stanford.edu/researchpapers/library/RP1895.pdf OVERLEGEN 31
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy