OVERLEGEN 4-2013 18 • Pasientforløpene ble bedre, korridorpasientene færre og ventelistene kortere. • Medarbeiderne fikk ansvar, myndighet og medbestemmelse og jobbet sammen for styrket behandlingskvalitet og pasientsikkerhet. • Økonomien kom under kontroll og investeringsmuligheter og forskningsprosjekter økte. • Profesjonskamp og interne stridigheter ble dempet, og legenes og sykepleiernes lojalitet forflyttet seg til fellesskapet og organisasjonen som helhet. • Den negative kritikken fra politikere og i media stilnet. Disse lederne hadde både inngående kjennskap til egen organisasjon, og en klar oppfatning om hvilket samfunn og omgivelser sykehuset skulle lykkes i. Det er mange rammebetingelser i helsesektoren, men i stedet for å irritere seg over dem, valgte disse lederne å være offensive og se hvilke muligheter virksomheten hadde innenfor disse rammene. De hadde ikke bare fokus på «styring, prioritering og forutsigbar drift». Gjennom godt involverende lederskap ble tradisjonelle sykehuskulturer utviklet til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter. God ledelse styrker pasientsikkerheten Det såkalte «Ventelistejukset» skjedde i den dårligst ledede avdelingen ved Bærum sykehus. Over 100 pasienter var ikke blitt fulgt opp som de skulle og noen hadde ventet så lenge på innkalling at behandling kom i gang for sent. Sykehuset fikk en bot på 5 millioner kroner og tre direktører, blant annet lederen for kirurgisk klinikk, måtte gå av som følge av denne skandalen. Et masterprosjektet ved BI som i 2008 studerte Sykehuset Asker og Bærum, konkluderer med at ledelse forklarer hele 40 prosent av pasient- sikkerhetskulturen. Masteroppgaven viste at den avdelingen som kom dårligst ut på ledelse, var nettopp kirurgisk klinikk, hvor det altså to år senere ble avdekket en livsfarlig holdning til pasientsikkerhet. Med svak ledelse og oppfølging var kvaliteten på ventelistearbeidet basert på tilfeldige ad hoc-vurderinger hos den enkelte ansatte, med til dels alvorlige konse- kvenser for pasientene. Ved godt ledede sykehus og klinikker har selvsagt ledelsen sørget for gode strukturer og rutiner for pasientsikkerhet. Men enda viktigere er det at led- elsen har stått i spissen for å utvikle en internkultur med felles holdninger til kvalitet, samarbeid og kommunikasjon. God ledelse styrker pasientsikkerheten. Dårlig ledelse kan være livsfarlig. Endring handler ofte om å få mennesker til å gjøre noe annet enn de rent intuitivt vil gjøre. I dag er de fleste enheter i sykehus i en eller annen form for endringsprosess. Formålene kan være å bedre kvaliteten på pasientbehandlingen og pasientforløpet, utnytte knappe ressurser bedre, utvikle nyskapende løsninger eller endre rutiner og systemer fordi rammebetingelse endres. Endringsledelse er nød- vendig når løsningen ikke er åpenbar eller antas å kunne skape stor motstand. Ofte medfører dette et utstrakt tverrfaglig samarbeid og møteledelses- og samarbeidskompetanse. Endringsarbeid påvirker og involverer alle som arbeider på sykehuset. Forandring kan virke skremmende og den kan virke forlokkende, alt etter hvordan den kommuniseres og endringsprosessen gjennomføres. Endringsledelse innebærer derfor forankring av prosessen og eierskap til løsningene. I rollen som endringsleder legger lederen vekk den stilen han eller hun vanligvis bruker i arbeidshverdagen og stimulerer på ulike vis medarbeiderne til å tenke annerledes og nye, djerve tanker: • føre folks meninger inn i konstruk- tive dialoger og refleksjoner – unngå diskusjoner om rett og galt • nysgjerrighet på andres meninger • villighet til å endre eget syn. Ledelse krever ikke nødvendigvis høy fagbakgrunn, men innsikt og forståelse for helhet og samspill i organisasjonen. Endringsledere må derfor ha kompetanse i bruk av prosessverktøy. Prosess- verktøy er pedagogiske metoder og innebærer å tilrettelegge for refleksjon, lytting, involvering, medbestemmelse, samarbeid og læring. Noen ganger skal lederen opptre utenfor prosessen og styre den, andre ganger er han selv premissleverandør i prosessen. For å lykkes som leder av en sykehusenhet er det altså ikke tilstrekkelig å etterleve kravene til medisinsk ledelse. Vedkommende må også beherske endringsledelse og mestre ulike pedagogiske verktøy. Dette er en krev- ende rolle som ikke faller inn under Overlegeforenings definisjon av medisinsk ledelse. Kilder: • «Sykt Bra – Resepten på friske sykehus», Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff • Endringsledelse i sykehus, Av B. P. Skogsaas og M. V. Svendsen i Tidsskrift for Den norske legeforening, 29.nov 2006, nr 23 • Overlegeforeningens policydokument om ledelse og organisasjon. Oppdatert juni 2010. • Endringsarbeid påvirker og involverer alle som arbeider på sykehuset. Forandring kan virke skremmende og den kan virke forlokkende, alt etter hvordan den kommu- niseres og endringsprosessen gjennomføres.
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy