LEDERFORUM: OVERLEGEN 4-2014 67 fra de med bedre kompetanse enn lederen. Lederen har kompetanse av overordnet og strategisk karakter, men må ta i bruk kompetanse fra de ulike leddene i verdiskapningen, for å kunne nå de mål som settes. Fokuset på medarbeideres betydning i verdiskapningen får derfor betydning for hvordan ledelse utøves. Lederen retter på denne måten oppmerksomheten mot medarbeideren og på hvordan man som leder kan ta i bruk og stimulere til innsats. Det må også settes mål for både virksomheten og den enkelte medarbeider for det neste året, de neste fem årene, for eksempel ved spørsmålet om hvor man skal være om fem år. Det å skissere fremtidsscenarier kan bidra til at blikket løftes til de store utfordringene og oppgavene som bør forberedes i et lengre tidsperspektiv. Strategisk ledelse innebærer systematisk og løpende dialog med hver enkelt, om mål og måloppnåelse (også utover medarbeidersamtaler). I strategisk lederskap er selvfølgelig ikke «styringsretten» tema, selv om den ligger der. Nei, en leder som må påberope seg «styringsretten» stadig vekk signaliserer det motsatte av strategisk ledelse: fokuset vendes mot en selv som den med myndighet – mens strategisk ledelse innebærer fokus mot ansatte og deres bidrag i virksomheten. Som leder er du i dialog med medarbeidere om hvordan deres interesser og talenter kan benyttes til fordel for virksomheten. Utvikling av virksomheten skjer i stor grad gjennom utvikling av ansattes kompetanse og det mangfold av kompetanse som de ansatte representerer. Det tilrettelegges for læringsmiljøer, teamarbeid og det oppnås synergieffekter. Ulik talenter og egenskaper gir dynamikk og kreativitet i teamarbeid. De fleste «nyvinninger» skjer ikke ved beslutninger fra ledelsen, men ved at ledelsen tilrettelegger for den enkeltes kreativitet, engasjement og ansvarstaking, ofte sammen med andre. Krav til ledere i helsetjenesten I helsetjenesten er det mange dyktige ledere, men det finnes også ledere som ikke har tilstrekkelig interesse av å ta lederrollen eller utøve ledelse på en måte som fremmer drift og utvikling. Slike ledere kan gjøre stor skade utover det å ramme virksomheten. Det kan medføre systemsvikt og gi langvarig svikt i behandlingstilbudet til be- folkningen, kapasiteten og kvaliteten. Ledere må ha kunnskap om de «spilleregler» som gjelder i arbeidslivet og samfunnets forventninger til helsetjenesten, som uttrykkes gjennom lovkrav. Det stilles i lovgivningen krav til hvordan virksomheten er organisert, til behandling av pasientinformasjon og av pasienter, til prosedyrer og meldinger og til offentlighet og åpenhet. Pasienter har rett til nødvendig behandling til riktig tid. Ledere må tilrettelegge for nødvendig kapasitet og kompetanse og varsle oppover dersom lovkrav ikke kan oppfylles, evt til Statens helsetilsyn eller andre. Ledere skal tilrettelegge for helsepersonells lovbestemte plikter, og må således kjenne til disse kravene. Teknikker, lovkrav og ledelse som understøtter ledelse Det finnes teknikker og lovkrav som skal understøtte god ledelse i helsetjen- esten. Først og fremst ved rutiner, systemer og lovkrav for at ansatte involveres og høres – og ved krav til beslutninger og offentlig innsyn. Slike krav finnes både i helselovgivningen, i arbeidsmiljøloven, forvaltningsloven og offentlighetsloven. En intuitiv leder vil sørge for løpende dialog med ansatte med involvering og høring. Ansatte må forstå betydningen av sine bidrag. Jevnlig og løpende informasjon og dialog om virksomheten er viktig. Lederen må sørge for at mål og planer utvikles sammen med ansatte. Etablering av faste kontaktarenaer mellom ledelse og ansatte bidrar til utveksling av informasjon og dialog. En dialog med tillit bygger på åpenhet med hverandre og forståelse for hverandres roller, men samtidig med mål om felles forståelse av hva som er viktig for den enkelte og for virksomheten. Som leder må du ønske at tillitsvalgte er en stemme for ansatte og tar ansvar for å ta saker og standpunkter tilbake til ansatte. Det blir en viktig kontakt for informasjon og for drøftinger. Tillitsvalgte som blir en representant for arbeidsgiveren, svekker ledelsen mulighet til å høre de ansatte og til viktig informasjon. Gjennom avtaler kan tillitsvalgte på vegne av en gruppe ansatte , påta seg oppgaver og arbeidstid utover det som følger av lovgivning. I arbeidet med å bli en god leder og i lederutdanning, er bruk av verktøy som å involvere og ansvarliggjøre ansatte et viktig element. Det stilles en rekke formelle krav til hvordan omstillinger skal gjennomføres. For ledere som ønsker effektive og kvalitativt gode prosesser er det avgjørende med tidlig og reell involvering av tillitsvalgte og ansatte. Ledere som er opptatt av virksomheten er opptatt av godt resultat og tilrettelegger for at omstillinger kan korrigeres underveis i prosessen dersom det viser seg at opprinnelig vedtak ikke er hensiktsmessige. For å oppnå samarbeid med tillitsvalgte og ansatte må målet med omstillingen være klart og forståelig – altså plattformen det arbeides utfra - og de prosesser som planlegges må ivareta behovet for nødvendige opplysninger underveis tas med i grunnlaget for nye avgjørelser. Lederrollen er viktig og vanskelig og må være i kontinuerlig utvikling. Det handler om å lede en enhet eller virksomhet på en måte som gir gode resultater og måloppnåelse, gjennom medarbeidere som er i utvikling. For å makte det må det arbeides strategisk med medarbeidere. Mot til ledelse, åpenhet, ærlig dialog og ydmykhet kan utvikles med forståelse for hva rollen innebærer, kunnskap og trygghet til å innse hva som gir best resultater: Da er man en strategisk leder. •
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy