OVERLEGEN 4-2018 33 SYKEHUSLEGERS ARBEIDSFORHOLD 2018 levelse av pasientbehandling og arbeids- miljøfaktorer. Balansen mellom jobb og fritid, organisatoriske rammer, samarbeid og ledelse er noen av faktorene som viser sammenheng med pasientbehandling. Å finne en sammenheng sier likevel ikke noe sikkert om hva som kommer først eller sist, eller om hvordan man kan bedre både pasientbehandling og legers tilfredshet. Forutsetninger for god pasientbehandling er en arbeidshverdag som er tilrettelagt for møter mellom klinikere og pasienter, og mellom ledere og ansatte, slik at kvalitet i behandlingen og tilfredshet i arbeidssituasjonen ivaretas og fremmes. Dette kan illustreres med figuren nedenfor: Samspillet mellom disse faktorene er sjelden lineære eller enkle, og det er sjelden slik at en løsning som passer på en avdeling får samme resultat et annet sted. Ved endringsprosesser må man ta i bruk kunnskap og erfaring fra de som står i den aktuelle situasjonen, for å få en forståelse av hvilke faktorer som må vektlegges i prosessen. Weigl og medarbeidere viste at legers engasjement i slike lokale organisatoriske endringer ga positive endringer i pasientbehandlingen samtidig som det bedret sykehus- legers arbeidssituasjon [8]. Ledelsens fokus på involvering av leger i til dels ganske små endringsprosesser ved Mayo-klinikken viste relativt stor endring for legers engasjement og tilfredshet [9]. Tradisjonelt har leger vært mer opptatt av å engasjere seg i fagutvikling og utvikling av ny og bedre pasientbehandling enn i organisatorisk utvikling. I dagens helsetjeneste er det behov for at leger engasjerer seg og engasjeres i organisatoriske endringsprosesser. For å få det til må endringsarbeid prioriteres av ledere, slik at leger får praktisk mulighet til å delta [10, 11]. En utfordring er at leger/klinikere og ledere ofte har forskjellig forståelse av målsettingen for endringsprosesser. Legen motiveres primært av behandlingskvaliteten for den enkelte pasient eller pasientgruppe, mens ledere primært motiveres av styringsmål for virksomheten – ofte uttrykket i økonomi [10, 12]. For å få til gode endringsprosesser trenger både klinikere og ledere å aktivt prøve å sette seg inn i den andres motivasjon og virkelighetsforståelse. Betydningen av dette ble blant annet vist i en endringsprosess gjennomført på en gynekologisk avdeling i Danmark [11]. Ved at ledere inviterte klinikere til en diskusjon der man kunne bli enige om en felles motivasjon for endring fikk man til prosesser som av klinikere og ledere ble oppfattet som gode og hensiktsmessige. • Referanse: 1. Hertzberg, T.K., et al., The hospital doctor of today - still continuously on duty. Tidsskr Nor Laegeforen, 2016. 136(19): p. 1635-1638. 2. Parsa-Parsi, R., The revised declaration of geneva: A modern- day physician’s pledge. JAMA, 2017. 318(20): p. 1971-1972. 3. Bodenheimer, T. and C. Sinsky, From triple to quadruple aim: care of the patient requires care of the provider. The Annals of Family Medicine, 2014. 12(6): p. 573-576. 4. Hertzberg, T.K., et al. The good doctor - strong and persevering. Tidsskrift for den Norske laegeforening: 2016. 136, 1631-1634. 5. Diderichsen, S., It´s just a job: a new generation of physicians dealing with career and work ideals (Thesis), in Department of Public Health and Clinical Medicine and Family Medicine. 2017, Umeå university: Umeå. 6. Rosta, J., M. Nylenna, and O.G. Aasland, Job satisfaction among hospital doctors in Norway and Germany. A comparative study on national samples. Scand J Public Health, 2009. 37(5): p. 503-8. 7. Lindgren, Å., F. Bååthe, and L. Dellve, Why risk professional fulfilment: a grounded theory of physician engagement in healthcare development. The International journal of health planning and management, 2013. 28(2). 8. Weigl, M., et al., The effects of improving hospital physicians working conditions on patient care: a prospective, controlled intervention study. BMC health services research, 2013. 13(1): p. 1. 9. Shanafelt, T.D. and J.H. Noseworthy. Executive leadership and physician well-being: nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. in Mayo Clinic Proceedings. 2017. 92(1):129-46. 10. Bååthe, F. and L. Erik Norbäck, Engaging physicians in organisational improvement work. Journal of health organization and management, 2013. 27(4): p. 479-497. 11. Storkholm, M.H., et al., Money’s (not) on my mind: a qualitative study of how staff and managers understand health care’s triple Aim. BMC Health Services Research, 2017. 17(1). 12. Skirbekk, H. and P. Nortvedt, Making a Difference: A Qualitative Study on Care and Priority Setting in Health Care. Health Care Analysis, 2011. 19(1): p. 77-88. Samspillet mellom disse faktorene er sjelden lineære eller enkle, og det er sjelden slik at en løsning
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy