Overlegen nr. 4 - 2021

OVERLEGEN 4-2021 14 men vi får det igjen på lengre sikt, oftest både med bedre pasientbehandling og mer effektiv drift. For å lykkes med innovasjon må vi være litt risikovillige og ha tak­ høyde for at noen prosjekter ikke går bra. Hvis alt lykkes har vi ikke vært risikovillige nok. Vi har innført bruk av «business case»; en metode der man synliggjør effekter av forslag og tiltak, der det ofte viser seg at en pukkel-­ kostnad eller investering på litt lengre sikt er både lønn- somt og gir bedre kvalitet. Når noen lager et «case» som presenteres, erfarer man å bli hørt og sett og at ideer tas på alvor. Det igjen bidrar til at innovasjons- kulturen styrkes. Mange av ideene blir realisert og gjør at alle får et eierskap til «caset». Dette er en smart måte å jobbe på, men navnet «business case» skal vi bytte til noe som klinger bedre i et offentlig sykehus. Du er opptatt av at «inno­ vasjon skal skje ute i klinikk­ ene». For å lykkes med det må det være en kultur for innovasjon. På hvilken måte jobbes med det? Det er viktig å forankre innovasjon i hele lederlinjen for å skape en kultur for innovasjon. På St. Olavs hospital har vi et forbed­ ringsprogram. Dette bestod tidligere av hele 28 initiativ. Det var mye bra i initiativene, men det ble vanskelig å prioritere mellom dem og evaluering av dem var van- skelig fordi det ikke var lagt inn klare resultatmål. En forutsetning for et slikt program er at man setter krav til målbarhet og kan følge resultatene over tid for å sikre at man vet om man oppnådde det man ville. Hensikten med for­ bedringsprogrammet er å sikre en utvikling av våre tjenester som gjør oss rustet til å håndtere fremtidens utfordringer. For å lykkes med forbedringsprogram- met må det forankres ned i organisasjonen, alle må kjenne til det og skjønne hvorfor dette er viktig. Og den enkleste metoden for forankring er at programmet er basert på ansattes egne prioriteringer og forslag. Sammen med tillitsvalgte, verneombud, hovedledelsen og økonomirådgivere har vi prioritert tre hovedområder: Tjenesteinnovasjon, digitali- sering og kompetansesam- mensetning. Fra 2019 har alle klinikker hatt minst ett prosjekt knyttet til tjeneste- innovasjon. Prosjektene går over to år, og går deretter inn i driften. Så nå er vi inne i andre runde. Første runde bestod av 32 prosjekter for- delt på 20 klinikker, noen små og noen større. Av dem var det kun to som gikk dårlig. Lederne følger opp kjempebra og vi har gevinster, inkludert bedret økonomi. Vi sparte inn millioner som vi heller kunne bruke til å ansette flere der det trengtes, og samtidig medførte de enkelte prosjektene mindre plunder og heft. Mitt ansvar er at det eta- bleres en kultur for innova- sjon og den må komme nedenfra. Samtidig kommer selvsagt også ledere med innovative ideer eller planer for implementering av nye innovasjoner. Helseplatt­ formen er et eksempel på det. Vi må alle tenke nytt hele tiden. Når det er eta- blert en kultur for innova- sjon, blir det også lettere å ta imot større/andre innova- sjoner som man ikke har funnet på selv, fordi de ansatte er vant med å tenke nytt. Helse Midt-Norge skal inn­ føre nytt journalsystem-­ Helseplattformen. St. Olavs hospital er første sykehus ut. Hva tenker du om Helse- plattformen sine muligheter for innovasjon? Det kan bli et fantastisk verktøy som gir uante mulig- heter for forskning og inno- vasjon, og bedre kommuni- kasjon og samhandling med pasientene står helt sentralt. Helseplattformen vil ikke bare gi oss et bedre data- grunnlag og oversikt, men også kunne bidra til å imple- mentere og avdekke forhold som vi i dag ikke ser. Dette ser jeg fram til. St Olavs hospital er sammen med Trondheim kommune og to fastlege­ kontorer de første som tar i bruk Helseplattformen i Midt-Norge våren 2022. Dette er et gedigent innova- sjonsprosjekt som vil binde helsetjenestene sammen på en fremtidsrettet måte. Under pandemien ble det nødvendig å innovere i ar- beidsmåte og ta i bruk digi- tale konsultasjoner. Hvordan har dere håndtert dette? Siden forbedringsprogram- met fra 2019 allerede hadde satt digitalisering på dags­ orden var vi kanskje bedre forberedt enn andre syke- hus. Men det gikk ikke av seg selv. Det har vært noe variasjon mellom klinikk­ ene, der det også er faglige grunner for forskjellen i bruk av digitale tjenester, men det handler også om ledernes fokus og hvordan man forplanter det ut i organisasjonen. Selv startet jeg med video-blogg som en metode for å nå ut til flest mulig. Når det gjelder video- konsultasjoner er jeg stolt over måten de ansatte møtte pandemien på med en enorm økning i bruk av videokonsultasjoner. Slik kunne mange pasientene fortsatt få utredning, be- handling og oppfølging, til tross for koronatiltakene. Resultatet var over 40 000 videokonsultasjoner i 2020 mot 192 i 2019! Vi har fort- satt stort fokus på digitale konsultasjoner og ikke minst å evaluere denne virksom- heten ved å gjennomføre regelmessige spørreunder- søkelser til pasienter og helsepersonell. Vi har også kartlagt bruken av andre digitale tjenester for å se på hvilken måte vi kan nyttig- gjøre oss dem bedre og ikke minst øke bruken av dem. Dette gjelder blant annet bruken av digitale skjema, medisinske sensorer og nett- basert behandling. Vi ønsker å sette mål for 2022 for hvor mye hver klinikk skal øke bruken av nettopp disse. Dette forankres også i lederavtalene til klinikk­ sjefene. «Involver ansatte og ansvarliggjør dem og deres ledere. Mine jevnlige samtaler med foretakstillitsvalgte har vært svært nyttige» INNOVASJON