Overlegen nr. 4 - 2022

4 OVERLEGEN 4-2022 Av Overlegeforeningens leder Ståle Clementsen ›› SPALTEN TIL OF-LEDER For ti-femten år siden var mange av oss leger lykkelig uvitende om detaljene rundt DRG, stykkprisfinansiering (ISF) og gevinst- realisering. Eller, vi var kanskje ikke uvitende, men faglighet og kompetanse stod fortsatt høyest når prioriteringene skulle gjøres. Så skjedde det noe. Tidspunktet for den økonomiske oppvåkningen er forskjellig ettersom hvilket sykehus man jobbet på. (Diagnoserelaterte grupper (DRG) er et pasientklassifiseringssystem hvor sykehusopphold eller polikliniske konsultasjoner i somatiske institusjoner klassifiseres i grupper som er medisinsk meningsfulle og ressursmessig tilnærmet homogene. Helsedirektoratet) For meg var det en ny situasjon når avdelingen havnet under det man kalte økonomisk administrasjon. Da måtte klinikkdirektøren godkjenne innkjøp av binders og blyanter til sekretærene. Og selvsagt alt av medisinsk utstyr til helsepersonell. Fruktkurven hver fredag forsvant, kurs og konferanser måtte utsettes eller avlyses. Gullbeholdningen vår, legers kompetanse og ønske om å jobbe for en felles sterk spesialisthelsetjeneste, ble utfordret. Forhåpentligvis var det vellykkede tiltak. Det vet jeg ikke helt, for oversikten over sykehusets økonomi var ikke så god den gang i 2008. Økonomifokuset økte frem mot 2020. Foretaksmodellen og fremveksten av New Public Managment (NPM) i sykehusene flyttet dette fokuset fra ledelse til lege. Eller, det involverte etter hvert også legene, er vel mer riktig å si. Begreper som DRG og økonomi ble hverdagstale på sykehusene. DRG ble gjeldende ned på den enkeltes leges poliklinikk, selv om hensikten nok var å bruke det på hele sykehus eller regioner. Det var lite DRG å hente for en ubrukt intensivseng, noe vi etter skulle bli oppmerksomme på. Egenandel til nye bygg og nytt utstyr skulle spares, lån og avdrag betales. Og hele tiden ble det litt mindre nye penger til sykehusene. Trodde man at sykehuset fikk 100 nye kreftpasienter det neste året, fikk man penger til å behandle 80 av dem. Resten kunne man effektivisere. Byggene, utstyret og folkene var jo der allerede. Dette vedvarte hele veien frem til pandemien. Da skjedde det noe. Pengene strømmet på. Sykehusledere over hele landet kunne ansette mange nye varme og behandlende hender. Intensivavdelinger og sengeposter skulle spares. Hele landet stengte ned for å spare sykehusene. For å verne slitne ansatte og for å ikke risikere at intensivkapasiteten ble så sprengt at pasienter ikke fikk den fantastiske hjelpen som norske sykehus kan gi. Og vi klarte det tross alt ganske bra. Nå ser verden annerledes ut. Men økonomifokuset har om mulig blitt enda verre. For pengestrømmen under pandemien har tørket helt ut. Norge må spare penger, for å ikke få høyere kostnader. Det er disse høye kostnadene som gjør at sykehusene når tre milliarder i budsjettunderskudd. Og som gjør at pengene som skal gå til å dekke 80 av 100 nye pasienter ikke strekker til lenger. Hverdagsøkonomisering er et nyord jeg hørte her en dag. Det bærer i seg hva alle sykehus i Norge nå går gjennom. Sparing. Alt som kan spares inn skal spares inn. Én ting er å kutte i fruktkurver, mat- og kaffeservering. Det gir bare dårlig arbeidsmiljø og misfornøyde ansatte. Men mest bekymringsfullt av alt er at det også kuttes i legers kompetanseheving. Deltagelse på kurs og kongresser kuttes. Arbeidsgiver ønsker ikke dette, men det er pengene som bestemmer. Etter to år med pandemi hvor all kompetanseheving ble utsatt, vil en fortsatt inn- sparing få uheldige konsekvenser. La oss sammen være kloke og ikke selge ut gullbeholdningen for en rask gevinst. Gullet kan bare selges én gang. Så er det borte for alltid. • Ordtaket sier at alle gode ting er tre. Det er tvilsomt om det hjelper sykehusene at antall milliarder i budsjettunderskudd blir tre og ikke to. Money, Money, Money

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy