OVERLEGEN 4-2023 25 naturlig og unaturlig variasjon. Det er det siste vi ønsker å gjøre noe med. For eksempel hvorfor er det stor variasjon ventetid for migrene pasienter ved ulike sykehus. Erfaringer fra læringsprosesser er viktig å ta med seg inn i nytt forbedringsarbeid og nyttiggjøre seg av dette. For eksempel det å trekke frem gode og mindre gode endringsprosesser fra tidligere vil styrke arbeidet. Til slutt må vi forstå og kjenne til våre medarbeidere som skal være en del av endringen, for eksempel fremmere og hemmerne blant de. Dette kalles endringspsykologi. Gangen i et forbedringskunnskap Under illustreres stegene i et forbedringsarbeid. Ved å gjennomgå disse på en systematisk måte vil man kunne gjøre organisasjonen klar og forberedt på endringene og være i bedre stand til å håndtere utfordringer underveis. Stopp og forstå handler om å samle inn informasjon om hva og hvorfor problemet oppstår. Denne kartleggingsfasen er definerende for resten hele arbeidet. Deretter setter man sammen et team som skal representere relevante personer for arbeidet. Leder må være med for å forankre, forstå og støtte her. Deretter lager teamet en målsetting som sier noe om; for hvem, innen når og hvor mye. For eksempel at man ønsker å få ned ventetiden på nevrologisk poliklinikk med tre måneder for epilepsi pasienter innen 1.06.2024. Dette er en tydelig og klar målsetting. I neste steg definerer man indikatorer som man ønsker å måle for å se om kan når målsettingen eller ikke. Selve vente- tiden er en kvantitativ måleindikator. Andre måleindikatorer kan være spørre- undersøkelser for leger, sykepleiere, kontorpersonell, pasienter og fastleger (kvalitativt). Deretter ser man i teamet hvilke tiltak som man bør teste ut i småskala testing for å se hva som fungerer eller ikke. Det er i de tidligere fasene man får en større forståelse for hvilke tiltak som kan være aktuelle, fordi man forstår problemet godt. De tiltakene man kommer frem til, må vurderes og prioriteres i forhold til kost/ nytte. Et tiltak på poliklinikken kunne for eksempel være faste «epilepsi dager» med besøk av selekterte pasienter til sykepleier og leger og digital oppfølging. Disse testes ut først for å se på hemmerne og fremmerne i «real life». Læringsmomenter tas med fra dette arbeidet før full skala implementering. Veien videre Gjennom forskning og erfaring vises det til at mange implementerings satsninger ikke når sitt fulle potensiale. Det har siste 25 årene vært en økende fokus på å forstå dette internasjonalt. Nasjonalt har dette vokst seg til et større satsningsområde fra 20 år tilbake. Vi har kommet dit i dag at forbedringskunnskap er helt nødvendig for å kunne lede gode endringsprosesser for alle ansatte. Slik skapes kultur for kontinuerlig forbedring. Artikkelen forsøker å gi en beskrivelse av hvordan dette er mulig å få til og dermed muligheten til å lykkes i større grad. • Referanser - Description and application of Lewin’s change management model (crowjack.com) - Batalden PB, Stoltz PK (1993) - Hva er kvalitetsforbedring? - Itryggehender (itryggehender24-7.no) - Kvalitetsforbedring - Helsebiblioteket Det er ved å kombinere kunnskapen fra medisin og helsefag med forbedringskunnskap at man kan arbeide effektivt, systematisk og kontinuerlig med åforbedre helse- og omsorgstjenesten. Stopp før du starter Forstå problemet. Sett sammen teamet. Sett et tall og tidfestet mål for arbeidet. Definer et sett med indikatorer. Identifiser og prioriter tiltak. Test gjennom- føring av tiltakene i lokal kontekst. Implementer tiltakene og følg opp arbeidet, I tillegg til klinisk kompetanse, skal virksomhetene ha beskrevet behovet for forbedringskompetranse Batalden og Stoltz (1993) Modell fra Batalden PB, Stoltz PK (1993). Foto: The Joint Commission journal on quality improvement
RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy