– ”Oslo-sykehusene kan klare  det samme som oss”

I Stortinget den 26. februar i år redegjorde statsråd Sylvia Brustad for den økonomiske situasjon ved landets helseforetak. Fra 2002 til 2006 var det en økning i antall årsverk på 9500, hvorav 300 legeårsverk pr. år. Sammenlignet med Sverige, Danmark og Finland har vi flere leger og flere sykepleiere pr. inn­bygger. Budsjettet for 2002 var på 50 milliarder og budsjettet for 2008 er på 85 milliarder. På www.stortinget.no kan hennes 14-15 siders rede­gjørelse hentes ut. Hun påpeker at departementet har slått sammen Helse Sør og Helse Øst for å få en mer aktiv pasientbehandling og mer kvalitet i tilbudet. Helse Sør-Øst har fått i oppdrag å få til en bedre sam­ordning og ressursutnytting i den sammenslåtte regionen, spesielt i hovedstadsområdet. Statsråden forventer bedre samordning av fag- og forskningsmiljøer, bedre utnyttelse av personell, sykehusarealer, IKT og medisinsk utstyr mv. Det er en forutsetning at bedre ressursbruk skal være et gode for alle parter, først og fremst for pasienter i hovedstadsområdet, men selvfølgelig også for pasientene i hele regionen og i landet for øvrig. Hun vil ha åpen kommunika- sjon, gode prosesser og systematisk involvering av de ulike aktørene. Et utfordrende oppdrag.

Etter at andre helseforetak har holdt på med intern omstilling i noen år, er det nå Helse Sør-Øst sin tur. De har en vanskelig og slitsom tid foran seg hvor det er viktig å holde god kontakt med andre som har vært i og er i omstilling. Omstillingskravene synes uløselige for de fleste før en begynner å gå inn i dem. Det er alltid triveligere å være med å bygge opp virksomhet enn å måtte stramme inn. Særlig blir det vanskelig når en må se i øynene at konsekvensene kan bli at møysommelig oppbygget kompetanse kan bli redusert eller gå tapt og oppsigelser spøker i bakgrunnen. Årsverk skal fjernes og når prosessen i Helse Sør-Øst skal gå så fryktelig fort, er det ikke sikkert en kan klare nedtrekket på legesiden kun med reduksjoner i overtid slik man til nå har klart det i Helse Midt-Norge. Statsråden har nylig gjentatt kravet om budsjettdisiplin over hele linjen. Ingen av oss får lenger bruke flere midler enn dem vi har fått tildelt. Da er det mest konstruktivt å snu seg rundt, se og lære av hvordan andre har løst sine budsjettjusteringer, ­arbeide for at konsekvensene skal bli synlige og komme på de områder som er minst viktige. I Dagens Medisin 6. mars sier adm.dir. ved St. Olavs Hospital, Gunnar Bovim: ”Oslo – sykehusene kan klare det samme som oss.” Ved St. Olav reduserte de med 120 mill. i 2006, med ytterligere 300 mill. i 2007, tok vekk 180 senger og sam­tidig opprettholdt de pasientbehand­lingen. Ca 500 årsverk er fjernet og adm.dir. mener at innstrammingene har rammet de ansatte i mye større grad enn pasientene. Tillitsvalgte hadde fryktet større konsekvenser for pasientene enn det ble og berømmer de ansatte for å ha strukket seg langt. Sykepleiere, hjelpepleiere og ufag­lærte ble hardest rammet mens legene fikk overtiden barbert. Mange ansatte har vært og er redde for å miste ­jobbene sine og det har vært mye uro internt. Tillitsvalgte har vært aktivt med i hele prosessen og nedtrekksutfordringene fortsetter. I 2008 må St. Olav trekke ned ytterligere 180 mill. Det blir 600 millioner nedtrekk i løpet av 3 år! Mandatet til St. Olavs Hospital er at de skal gi best mulig pasientbehand-.ling med de midler de får tildelt.

Ledelsen, tillitsvalgte og verne­tjenesten har et tett samarbeid om å få dette til på best mulig måte. Tillitsvalgte deltar aktivt i alle prosesser, de må passe på at tempoet i omstillingen ikke blir for høyt, de må gå inn i omstillingsforslagene som kommer og synliggjøre konsekvenser. Under prosessen må forskning og fagutvikling ivaretaes og man må ha ­kontinuerlig fokus på sykemeldingene. Bovim sier til Dagens Medisin at han synes det virker underlig at man i Helse Sør-Øst har så store problemer med å identifisere omstillingsmuligheter særlig på bakgrunn av at de i henholdt til utredningen fra Magnussenutvalget har mest penger å rutte med i forhold til befolkningens behov. Ansattes rettigheter må sikres både som enkeltpersoner og med hensyn til at tillitsvalgte og vernetjenesten skal inn i alle deler av prosessen. Ved St. Olavs Hospital har de bygget videre på en guide for omstilling og nedbemanning som ble utarbeidet på Haukeland Universitetssjukehus i 2004 med revisjon i 2007. Et flyt­skjema som beskriver hele omstillings­- prosessen ble videreutviklet og viser nå bl.a. også alle drøftingspunktene knyttet til de ulike faser i prosessene. Det kan være en støtte å ha et slikt tydelig og oversiktlig A4 ark som sjekkliste for å sikre at en får gjort tingene på rett måte.

I Helse Sør-Øst holder arbeidsgiver og tillitsvalgte/vernetjenesten nå på å utarbeide sitt eget omstillingsdokument. I den forbindelse kan det være nyttig å se på hva de har i St. Olavs Hospital og det som Oslo Legeforening har lagt ut på sin hjemmeside. I Trondheim mener tillitsvalgte for Ylf at fagmiljøene er blitt skadet ved at økt produksjonspress har ført til ­mindre tid til forskning og fagutvikling. Innen Helse Vest har forsk­ningsaktiviteten øket under omstillingen. Men annen fagutvikling har hatt trange kår fordi kursmidlene er kraftig redusert over hele linjen. Begge steder er det pasienttilbud som enten ikke er blitt iverksatt eller som er innskrenket.

Det er smertefullt å måtte redusere tilbud man ser at befolkningen har nytte av, spesielt tilbud det har kostet mye å bygge opp. Man må være særlig oppmerksom mot området hvor virksomheten også etter en omstilling har behov for spesialkompetanse / spiss­kompetanse som det vil være av­gjørende å beholde og som det tar lang tid å erstatte.

I kompetansekrevende virksomheter er det vanlig at man blir enige om å setter opp kriteriene for utvelgelse av hvem som blir tilbake i organisasjonen, slik at kompetanse teller mer enn ansiennitet og sosiale forhold.

Det er viktig både for arbeidstakere og arbeidsgivere at en etterlever krav i arbeidsmiljøloven, hovedavtalene, spesialisthelsetjenesteloven, helse­personelloven og andre aktuelle avtaler og at man arbeider tett ­sammen for å finne de gode ­løsningene og unngå de verste konsekvensene.

Alle som har stått i omstilling vet at det er tøft helt fra ­omstilling er varslet, ­gjennom alle prosessene og for noen også i ganske lang tid etterpå. Det tar også tid å bygge en ny ”barbert” organisasjon.